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22 avril 2013 1 22 /04 /avril /2013 16:34

Dans un billet précédent je présentais les six principes qui prévalent dans la structuration des entités militaires, notamment lorsqu’elles sont constituées pour un engagement opérationnel loin de leurs bases : la simplicité, l’unicité, la permanence et la continuité, la subsidiarité et la décentralisation, le dialogue de management et la proximité.

Extrait de l'excellent Blog Médiation et Intelligence sociale

La principale qualité de ces organisations est leur faculté de communiquer. Il ne s’git pas là d’un problème technique de moyens de transmissions – même s’il se pose évidemment à grande distance. Les moyens modernes y pourvoient. C’est un enjeu stratégique.Cette communication concerne avant tout l’intelligibilité des flux d’informations verticaux et horizontaux. Ce facteur est clé : pour obtenir ce que l’on attend de l’exécution, encore faut-il avoir exprimé clairement ce qui est voulu dans l’expression de la décision. Etre en bonne intelligence avec la manière dont l’action sera conduite présuppose la pertinence de « l’intelligence », au sens anglo-saxon, et aussi l’échangeabilité de la structure au sein de laquelle les flux relationnels cheminent aisément ; comme le permet l’intelligence collective.Pour cela, la sélection, la cohérence, la pertinence, la fluidité et la capacité à comprendre et apprécier l’évolution de l’environnement en fonction des effets espérés sont des aptitudes déterminantes dans la prise de décision. Pas d’action opérante sans maîtrise de l’environnement dans sa mutation. Les Anglo-Saxons parlent de « Shaping the Battlefield ».Dans ce milieu qui, il ne faut pas s’y tromper, est adaptable car sa flexibilité est inhérente, le management – le commandement – est avant tout une affaire humaine et la mécanique structurelle doit concilier son expression. Il s’exerce dans cet environnement structurel qui peut le faire rayonner ou au contraire le contraindre ou l’altérer, si « l’organisation mécaniste » (*) est pesante à l’excès.Encore doit-on disposer de managers et de chefs possédant des compétences, des postures (attitudes et aptitudes) qui leur permettront de faire ce pourquoi l’autorité et le pouvoir leur sont conférés. « L’énergie à l’œuvre dans l’organisation prendra des formes différentes : forces matérielles de structure et de flux, ou forces immatérielles de culture et de management » (*).C’est l’objet de ce billet. Il décline les qualités culturelles et managériales du chef militaire. Elles forment notamment le fil rouge de l’enseignement que je dispensais aux jeunes managers appelés à être engagés dans des opérations dangereuses.

Les qualités de chef

Le courage, le sens des responsabilités et la confiance en soi

La première qualité relève d’une attitude qui est une posture au manager. Il est assuré, solide et ferme dans ces convictions.On comprendra cette particularité pour un chef militaire : il doit disposer du courage physique, même s’il n’est pas toujours exposé en première ligne.En revanche, tous les managers doivent faire aussi preuve de courage intellectuel. Cette force du courage est une énergie qui les conduit à exposer et à défendre leurs idées. C’est aussi la confiance en soi et le courage lorsqu’ils décident, seuls.C’est enfin l’acceptation des conséquences des décisions prises dans leurs domaines de responsabilités ; effets positifs, plus aisés à assumer, aussi bien que négatifs. Un chef n’est pas un esquivant.

L’intuition

Fondée sur une liberté de jugement, l’intuition, qui a fait l’objet d’un précédent billet, relève d’une réflexion personnelle fondée sur les compétences et sur l’expérience. L’intuition n’est pas un geste solitaire, bien au contraire, elle se nourrit d’échanges et d’informations qui gagnent à être multipliées.Je ne résiste pas à transcrire un texte du Gal Beaufre qui illustre concrètement l’intuition.«En présence d’un problème, le général de Lattre, loin de viser une solution théorique d’ensemble, commence par explorer le possible. ….. D’abord, il s’informe scrupuleusement, surtout pas par des dossiers évidemment, mais par des conversations, des discussions avec ceux qui peuvent savoir. Son souci, c’est l’information directe, «sur le tas». Ce faisant, il ouvre toutes grandes les antennes radio de son intuition, il écoute, il cherche, il tâtonne car, sous des dehors superbes, cet homme est modeste et doute de son jugement jusqu’à ce qu’une révélation intérieure lui ait indiqué la voie. Après cette phase d’exploration du possible, commence la phase d’élaboration. Là, sa méthode est vraiment personnelle : cette élaboration, il l’a préparée par un choix attentif des hommes qui l’entourent. C’est avec eux, collectivement, qu’il va peu à peu mûrir sa décision. »Gal BEAUFRE Le général de Lattre, Revue militaire d’information 1962/2.

La capacité à développer la confiance

La capacité de développer la confiance passe par la création et l’entretien d’un climat favorable chez les collaborateurs. Elle suppose un mode de management cherchant à développer chez eux la certitude qu’ils ont parfaitement saisi et intégré la stratégie, qu’ils se sont ralliés à son bien-fondé et qu’ils sont convaincus d’avoir toute latitude pour choisir les modalités de son exécution.Le dialogue du manager, attentif aux réflexions de ses collaborateurs, développe cette aptitude. Il fait acquérir aux collaborateurs des capacités leur permettant de tenir un rôle individuel et collectif grâce à des compétences techniques et opérationnelles valorisées, développées ou acquises. Il fait croître les individus, notamment par la reconnaissance positive (récompense) et négative (faire construire sur le premier échec).Cette propriété est aussi vraie vers le haut. Il s’agit de prouver à son propre chef que l’on a compris sa stratégie et que l’on y adhère pour disposer de marges d’initiative dans un management décentralisé par objectif, qu’il faut solliciter en exprimant les demandes appropriées.

Le sens de l’intérêt général

Dans le quotidien, le sens de l’intérêt général s’oppose généralement aux intérêts privés. La nature spécifique et les caractéristiques de l’institution militaire en guerre facilitent l’indication du sens de l’intérêt général. La maîtrise collective du danger et du risque constitue une force consensuelle.Dans une entreprise, les vertus institutionnelles n’apparaissent parfois pas d’emblée. Il n’est donc pas simple pour le manager de porter le bien commun, le sens de l’intérêt général. Pourtant, « tout acteur, porteur provisoire du bien commun, a vocation à devenir un chef de l’institution » (*). Un chef sait s’accommoder des intérêts privés, en les satisfaisant autant qu’ils peuvent l’être, pour porter l’intérêt général.Intellectuellement, avant un changement de cap, le chef s’approprie la stratégie existante et veille à la continuité des actions engagées, en s’assurant qu’elles sont partagées.Moralement, le manager sert la collectivité de l’entreprise avant de se servir de ses prébendes. Il a dans ce cas valeur d’exemple. Si l’ambition fondée sur les compétences est légitime, l’arrivisme est condamnable.

La persuasion et la crédibilité

Pour développer la persuasion fondée sur la crédibilité, il est vital d’établir une relation itérative de qualité, fondée sur la concertation, pour passer les messages clairs, se faire comprendre, être certain d’avoir été compris, et faire adhérer, finalement.La démarche récursive « feed on » – « feed back », qui capitalisent sur les flux d’informations partagées et synthétisées dans le sens de l’action synergique, est une méthode qui fait ses preuves.« Agissez en primitif, pensez en stratège » René Char

Le discernement

La faculté de juger et d’apprécier avec justesse suppose de conserver ses propres capacités de réflexion, d’analyse et d’évaluation. Elle est une caractéristique première du chef et elle repose sur ces aptitudes :- La lucidité : faire fonctionner toutes les parties conscientes de son cerveau.- L’absence de surmenage : se garder de tout excès.- Le filtrage des informations utiles : tamiser les détails.- La délégation à bon escient : donner et respecter des responsabilités déléguées.- La préservation de sa forme physique et morale : le manager se ménage.- Le recul : ne pas se focaliser, ni personnaliser, ni s’approprier.- La différenciation : conserver sa liberté de jugement.« Par une grande finesse de discernement, on distinguera les pensées stériles des pensées fécondes» Georges Louis Leclerc, comte de BUFFON.

Extrait de l'excellent Blog Médiation et Intelligence sociale

 

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22 avril 2013 1 22 /04 /avril /2013 09:29

« Le commandement des hommes est un art aussi vieux que le monde parce qu’il fait appel au cœur autant qu’à l’esprit, parce qu’il conjugue la pensée et l’action, parce que toute recette lui est fatale.

Mais c’est un art appliqué : ses voies et moyens doivent s’adapter à la circonstance et surtout aux hommes sur lesquels il s’exerce, parfois même à chacun d’eux. »

Général d’armée LAGARDE, Chef d’état-major de l’armée de terre, 1980

 

Extrait de l'excellent blog Médiation et Intelligence sociale

 

Tentons, poursuivons plutôt, le parallèle des similitudes entre une force militaire en opérations et une entreprise. Si l’on voulait transposer à l’entreprise la sémantique militaire, le terme de commandement pourrait devenir une conjonction alliant le management et le leadership. Pour autant, le chef est le chef – et identifié ainsi lorsque l’on parle de lui – qu’il soit manager, général ou directeur de projet, et il passe tôt ou tard par une phase de commandement au moment où il « passe commandes » à ses subordonnés d’un certain nombre de ses intentions et décisions.

Mais plutôt. L’étymologie latine du mot commander, « commendo » : confier quelque chose à quelqu’un, ouvre des pistes de réflexions et illustre la description du Général Lagarde. Commander n’est pas un geste technique dévalorisé, mais consiste en un élan alliant l’esprit et le cœur au sein duquel la relation de confiance entre personnes est primordiale. Commander, c’est confier ses vœux, ses choix, ses décisions, ses souhaits, dans un rapport de confiance et aussi de délégation, puisqu’il s’agit de donner à quelqu’un d’autre la responsabilité de faire et dire quelque chose à sa place.

Fort de cette compréhension et pour aller plus loin dans cette analyse, je m’appuie sur l’enseignement que je dispensais aux jeunes managers opérationnels dans une école nationale militaire, pour tirer une synthèse dans ces billets, que je pense utile de présenter car elle est transposable au management au sein des entreprises. Toutes choses étant égales par ailleurs, bien entendu, notamment en matière d’enjeux. Nous nous focaliserons sur la conduite des hommes dans des situations exigeantes, par des managers soucieux d’intelligence collective.

Il ne s’agit pas d’un bref catalogue de bonnes intentions maintes fois rabâchées et sans substance. Mais plutôt, les préceptes, que j’énonce ici, forment la structure et les fondamentaux du cadre général de l’exercice de l’autorité que j’ai mis en place, constatés et enseignés, dans les organisations où s’exercent le management de forces militaires dédiées au combat. Je m’appuie sur des documents officiels de diverses sources, synthétisés. Je peux les fournir car ils sont en documentation ouverte.

Ils s’articulent simplement en deux volets.

Le premier (1er billet) permettra de décrire les six principes systémiques qui conditionnent l’efficacité du commandement : la simplicité, l’unicité, la permanence et la continuité, la subsidiarité et la décentralisation, le dialogue de management et la proximité.

Le cadre d’un management efficace étant fixé, le deuxième volet (2ème billet) s’appesantira sur les qualités du chef qui l’exerce : le leadership, le courage, la responsabilité et la confiance en soi, l’intuition, la capacité à développer la confiance, le sens de l’intérêt général, la persuasion et la crédibilité, le discernement et enfin la sérénité.

Six principes pour la qualité de l’organisation

La simplicité

On reproche la technocratie à l’administration. Son organisation, sa structure et ses processus décisionnels sont complexes et incompréhensibles.

La simplicité dans ces trois domaines est un gage d’efficacité.

La hiérarchie des forces militaires déployées est lisible, diffusée, articulée par ensembles accompagnés des niveaux de l’autorité des chefs sur les moyens affectés.

L’unicité

Un seul chef, bien entendu. Mais cette situation est rare. La multiplicité des projets, des équipes, des groupes, des parties prenantes etc., cas le plus fréquent, fait apparaître très naturellement un nombre exponentiel de responsables.

S’impose alors la vigilance d’identifier et de décrire un management unique par niveaux de responsabilité, par phases opérationnelles et par projets, appréhendant tous l’unicité du but, de la stratégie et de la vision de l’entreprise et de son chef.

Dans la manœuvre militaire, et dans son langage, c’est « l’intention du chef » – qui s’exprime par un verbe assorti du complément de ses objets, directs et indirects : avec qui, avec quoi, contre qui, contre quoi, quand, où ? L’intention du chef, connue de tous, permet la convergence de toutes les actions et de leurs effets.

La permanence et la continuité

Le chef est là, même lorsqu’il n’est pas là ! Pardonnez-moi cette formule triviale. Mais pourtant, le besoin de chef, le besoin de manager est un constat parfois douloureux lorsqu’il n’est pas satisfait. Il faut un chef en permanence.

Dans la durée, d’abord : accorder aux managers un droit à une erreur, et surtout le devoir de ne pas la commettre une nouvelle fois, constitue un atout pour la permanence.

Les managers mobiles, en raison de leurs responsabilités, manquent à leurs équipes sédentaires. Il est important d’assurer un représentant de l’autorité proche d’elles pour assurer la permanence du management : la désignation d’un adjoint doit être envisagée.

Enfin, la continuité du management est améliorée lorsqu’une cohérence dans le rythme opérationnel et la rigueur des procédures sont assurées et perçues par les collaborateurs.

La subsidiarité et et la décentralisation

La diversité des idées qui se concrétisent dans les projets, la multiplicité des tâches et actions à accomplir, l’ampleur des moyens à engager et à gérer et la nécessité de vérifier l’atteinte des résultats rendent vitale la délégation des responsabilités dans une décentralisation organisée, structurée (rôle – tâches) et contrôlée.

Le chef évite à tout prix de s’immiscer dans la conduite de ses collaborateurs ayant reçu une délégation ; il respecte leur périmètre : de minimis non curat praetor (le chef ne se soucie pas des détails). Ce qui lui donne une bonne occasion par ailleurs d’aller voir comment ses responsables délégués s’en sont souciés…

Le dialogue de management

Je ne veux pas parler ici de la capacité de dialogue du manager. Il sera vu plus loin.

Mais, le dialogue de management concerne ici les flux d’échanges permettant aux managers d’exercer leurs responsabilités avec la compréhension de l’environnement, et donc pertinence et intelligence de la situation.

Le dialogue s’établit verticalement d’abord. L’organisation et les processus arrêtés doivent permettre l’unité des vues par des échanges, un dialogue et des relations de qualité.

Horizontalement, ensuite, c’est la coordination et la cohérence transversales qui sont en jeu.

Dans ces deux cas géométriques, il s’agira que la stratégie et sa compréhension puissent irriguer aisément en permanence le dialogue et les flux des échanges. Il existe des outils pour cela qui méritent d’être appuyés sur une véritable dynamique d’ouverture et de rencontres planifiées et structurées.

La proximité

En transition avec le volet suivant, qui détaillera les qualités du chef, et en complément de ce qui a été esquissé plus haut, le principe de proximité vaut pour toutes les organisations, militaire, associative, administrative ou entrepreneuriale.

Pour combattre, là encore, la voie techno-centrée des décisions – objet de nos incessantes récriminations -, seule existe la solution pour le manager de se rendre compte « en première ligne » de la réalité de la situation pour laquelle il agit. Questionnant les acteurs et exécutants « du front », se rendant compte par lui-même d’éléments situationnels qui confirment ou infirment son appréciation, le manager aura une perception réaliste du mental des hommes, des moyens matériels, des énergies, des valeurs etc. Il deviendra un chef de confiance car « il connait ».

Dans ce but, le manager doit se tenir informé de l’évolution des situations, souvent rapide et sans alerte. A cet effet, il doit prévoir et disposer d’une organisation de management permettant de contrôler dans le temps, par projets et selon les efforts, les variations de la situation en fonction des effets de ses décisions, et notamment des écarts qu’il constate entre les effets attendus et les effets atteints. L’intelligence, le renseignement, a ici toute sa place. Une attention toute particulière doit être portée à cette fonction de proximité de la situation.

Enfin, et sans doute surtout, le manager montre l’exemple par sa présence dans les moments de stress ou d’efforts intenses. Il montre ainsi qu’il partage la charge et il assume en quatre yeux les décisions qu’il a prises. Cet aspect humain constitue un facteur clé du succès dans ces conditions puisque le manager pourra se rendre compte des effets du stress sur ses collaborateurs, afin d’en corriger les facteurs. La structure organisationnelle doit lui permettre cette proximité, qui guide le volet social de son action.

Pour conclure ce premier volet.

Dans une structure militaire, ces principes organisationnels sont vitaux, car les enjeux le sont aussi. Pour relever ces défis, l’intelligence sociale, qui conceptualise et structure, a pour principale fonction de faciliter les échanges d’informations fiables et utilisables au bon tempo. Ils procèdent de la planification de véritables systèmes de relations de qualité qui supportent des flux convergents, puissants, pertinents et itératifs entre les différents niveaux de conception et d’exécution.

Ils sont applicables dans l’entreprise.

Ces six principes sont nécessaires, mais ils ne sont pas suffisants.

A la tête de ces organisations, sont placés des hommes qui possèdent des qualités de chef ou, du moins, celles que l’on attend d’eux. Ces qualités, qui ont été théorisées, sont les fondamentaux de la formation des jeunes managers de l’armée de terre. Le prochain billet les présentera.

     

Extrait de l'excellent blog Médiation et Intelligence sociale   

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16 avril 2013 2 16 /04 /avril /2013 14:09

 shutterstock 80415253

« Exceller, ou reproduire à l’infini une performance de haut niveau ».

Outre les hedge founds qui verraient en cette définition l’élixir de l’immortalité et de la richesse absolue, ce sont bien les entreprises de l’économie réelle qui pourraient trouver dans ces 10 mots un nouveau souffle, une espérance de croissance dans un marché atone, difficile et concurrentiel.

Ce qui différencie les acteurs sur un marché, outre les sacrosaints innovation et positionnement tarifaire, ce sont leurs valeurs, ou plus exactement leur transcription en gestes opérationnels visibles par le client, et reproduits à l’infini.

L’excellence est le fruit de la volonté, pas de la conjoncture ou du hasard. Nous pourrions extraire des dizaines de raisons de s’y pencher, mais nous avons décidé de cibler le « pourqoi mettre en place une stratégie d’excellence » sur un seul item, à savoir : la stabilité et l’accroissement des performances commerciales

LA STABILITE ET L’ACCROISSEMENT DES PERFORMANCES COMMERCIALES

Les enseignes nationales puisent leur légitimité dans la linéarité de leur service, dans la modélisation de leur approche commerciale et relationnelle.

Les constructeurs automobiles allemands ont d’ailleurs parfaitement compris que le choix d’un consommateur est tout autant lié au produit qu’il achète qu’à l’environnement dans lequel il se trouve. Ils vendent tant une automobile qu’un service sur mesure, où chaque mot, chaque acte est choisi afin de donner l’impression à l’acheteur qu’il est unique.

De son côté, l’instigateur du « What else » de George Clooney a réussi l’exploit de porter un produit de consommation courante vers l’univers du luxe ; notre cafetière détermine notre appartenance sociale. Nos amis ne nous proposent plus un café, mais un Nespresso. Ils ont plaisir à sortir leur carte de membre quand ils pénètrent dans une boutique du groupe, devenue en à peine deux ans le nouvel endroit à la mode. Et outre la campagne de communication brillante, cette réussite est le fruit d’une modélisation des gestes d’accueil ; quel que soit l’heure à laquelle un client se présente en boutique, il bénéficie du même accueil, d’une approche parfaitement identique et normée.

Le système de valeurs client évolue, déclinant une succession de conséquences ; la première est la volatilité. C’est ainsi que les banques ont vues leur taux d’attrition s’envoler de 4 à 7% en moins de 4 ans, que chaque enseigne de grande distribution doit redoubler d’imagination pour conserver leur fond de portefeuille intacte. Le client ne pardonne plus l’approximation, il est sensible à l’hétérogénéité des performances, et ne juge que sur le moment présent.

L’encrage des bonnes pratiques, l’analyse et la répétition des ingrédients du succès constituent le ciment de la durabilité de la satisfaction client, de sa fidélité. L’excellence permet de capitaliser sur l’acquis pour développer de nouveaux marchés, pour asseoir une différence concurrentielle permanente et inattaquable.

Au-delà des intentions des tops management, l’excellence nécessite  un accompagnement resserré à chaque niveau de l’entreprise. Elle cristallise les efforts tant des ressources internes qu’externes. Elle devient un projet d’entreprise ambitieux, réconciliant les objectifs court, moyen et long terme, les impératifs commerciaux et financiers. Et vous, quel est votre projet ?

Simon Sinek a développé « le cercle d’or » (Pourquoi/Comment/Quoi), méthodologie de communication inspirée de l’observation de leaders.

Nous avons démarré ce premier épisode par le pourquoi….nous poursuivrons au prochain épisode

par le comment.

 

 

Jean-Benoît POTIER et toute l'équipe MANEGERE

 

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25 mars 2013 1 25 /03 /mars /2013 10:15

 




Déléguer : réservez-vous pour ce que vous êtes le seul à pouvoir faire !

 



Savoir déléguer est l’une des compétences les plus importantes du management.

 

Un jour, j’ai reçu ce conseil d’un général : « en tant que chef, vous devez vous réserver pour ce que vous êtes le seul à pouvoir faire« .

Ca sonne un peu despotique au premier abord, mais avec un peu de pratique et d’expérience, j’en ai compris le sens.

Savoir déléguer, c’est savoir organiser son temps.

En tant que chef militaire, je sais conduire comme mes soldats, je sais monter une tente comme mes soldats, je sais tirer comme mes soldats. Pourtant, j’ai des soldats qui s’occupent de tout ça. Pourquoi ? Pour que je puisse m’occuper de ce que je suis le seul à pouvoir faire.

Choisir sur la carte le chemin à prendre est de ma responsabilité. Décider qui occupera quel poste est de ma responsabilité. Donner l’ordre de tirer ou de ne pas tirer est de ma responsabilité. Voilà pourquoi j’ai des soldats qui s’occupent du reste pour moi ; pour que je conserve ma lucidité en situation difficile et que je fasse les bons choix.

 

Pourquoi ne délègue-t-on pas ?

Je peux le faire plus rapidement.

Certes, mais le temps que vous passerez à réaliser cette tâche vous-même, c’est du temps de perdu que vous ne passerez pas à faire une autre tâche.

Ce sera mieux fait si je le fais moi-même.

Vous n’êtes pas la seule personne sur Terre à pouvoir réaliser ce travail. Quand bien même vous seriez la seule personne à pouvoir le faire aujourd’hui, instruisez votre équipe et ils pourront le faire eux-aussi.

Ca va être le bazar car il ne saura pas gérer l’affaire.

Pour commencer, vous ne pouvez pas vraiment le savoir tant que vous ne lui avez pas confié une tâche à réaliser. De plus, déléguer ne veut pas dire se débarrasser. Il s’agit d’instruire, guider et contrôler chaque étape.

Instruire me fait perdre du temps.

Oui, ça prendra peut-être plus de temps… la première fois. Ensuite, sur le plus long terme, ce sera tout bénéf’.

Personne ne voudra le faire.

N’attendez pas que des volontaires se manifestent. Ils ne se rendent peut-être pas compte que vous êtes débordé. Allez vers les autres et communiquez.

Déléguer c’est un peu abandonner.

Le but de la délégation est de vous assurer que tous vos objectifs seront remplis quand bien même vous n’en auriez pas le temps suffisant.

 

Pourquoi déléguer ?

Déléguer est bénéfique pour vous.

Vous allez éviter de vous perdre dans les détails.

Vous risquez moins le burn out.

Vous aurez plus de temps à consacrer aux choses importantes.

Vous aurez du temps à consacrer à votre propre développement.

Déléguer est bénéfique pour l’autre (le subordonné ou le collaborateur).

Son boulot gagne en intérêt.

C’est un nouveau challenge pour lui.

Ca augmente sa motivation.

Ca lui offre des opportunités d’apprendre de nouvelles choses.

 

Comment déléguer efficacement ?

1- Choisissez la bonne personne pour faire le boulot.

Savoir déléguer, ce n’est pas faire une passe à l’aile à la première personne venue.

Avant de déléguer, vous devez faire une petite analyse sur la tâche que vous souhaitez déléguer, pour identifier les compétences nécessaires à son accomplissement et les éventuels pièges.

Vous devez également connaître vos subordonnés. Connaître leurs forces, leurs faiblesses, leur expérience et leur caractère.

Après cette analyse, vous pourrez déléguer votre tâche à la bonne personne, celle qui sera le plus à même de la remplir dans les délais impartis.

Si besoin, vous pouvez déléguer de plus gros projets à une équipe, en combinant les compétences et les qualités.

2- Décidez du niveau de délégation de responsabilité.

Généralement, vous déléguez un résultat final attendu, pas une façon de faire. Votre collaborateur aura peut-être sa propre manière de faire et c’est sans importance, pourvu qu’il atteigne son objectif. Bien sûr, s’il demande des conseils sur la façon de procéder, expliquez-lui.

Voici différents niveaux de délégation de responsabilité offrant plus ou moins de contrôle :

- Attendez que je vous le dise / suivez ces instructions.

- Etudiez la situation, je déciderai.

- Etudiez la situation et nous déciderons ensemble.

- Analysez la situation (pour, contre, options) et donnez-moi vos recommandations.

- Faites un choix, rendez-moi compte et je vous dirai si vous pouvez continuer.

- Faites un choix, rendez-moi compte et allez-y tant que je ne vous arrête pas.

- Faites un choix et passez à l’action, rendez-moi compte de ce que vous avez fait.

- Faites un choix et passez à l’action.

- Faites un choix et prenez les mesures nécessaires. C’est votre domaine de responsabilité désormais.

3- Fixez des objectifs et motivez.

Déléguer efficacement, ce n’est pas déposer un dossier sur un bureau.

La communication a son importance. Il faut transmettre des consignes, des délais à respecter, des contraintes, comment cette tâche s’inscrit dans un projet plus large.

Vous devez également fixer des objectifs (qui comprennent une dead line) et une marge de manœuvre : ce qu’il peut faire de sa propre initiative et ce pour quoi il doit vous consulter.

4- Offrez les ressources nécessaires.

Déléguer, ce n’est pas donner une mission sans donner les moyens de la remplir.

Vous disposez certainement de ressources qui sont nécessaires pour accomplir cette tâche. Votre subordonné doit pouvoir en bénéficier pour réussir.

Pensez aux besoins en termes de bureau, équipement, matériel, budget, formation, etc.

5- Observez, conseillez et contrôlez.

Déléguer, ce n’est pas se débarrasser.

Même si vous ne faites pas le travail, vous en restez responsable. Vous devez donc observer et rester à l’écoute de votre subordonné.

Ce sera une opportunité pour vous d’apporter des corrections de trajectoire en cours de route, des conseils sur la réalisation de telle ou telle tâche ou de préférer le laisser faire fausse route pour qu’il apprenne de sa propre expérience.

 

L’esprit de la délégation.

La délégation de tâche, ce n’est pas seulement dire à quelqu’un de faire quelque chose. Il y a une liberté de manœuvre que vous décidez d’offrir ou non.

Veillez également à ne pas déléguer que les petites tâches ou le sale boulot pour ne garder que les projets les plus enrichissants.

Même si vous déléguez, vous restez responsable des résultats obtenus.

N’oubliez pas de dire merci lorsqu’une tâche est remplie avec succès.

Déléguer, c’est gagner du temps pour faire ce que vous êtes le seul à pouvoir faire.

 

 

Blog Changer de vie par l'action

http://www.changer-vie-action.fr/deleguer-reservez-vous-pour-ce-que-vous-etes-le-seul-a-pouvoir-faire/

25 mars 2013 1 25 /03 /mars /2013 10:08

 « L’argent n’est pas le problème. Le problème est de ne pas apporter son excellence dans le monde. »

 

La peur de réussir

Depuis septembre dernier, je travaille à ma nouvelle carrière d’auteure et conférencière en développement personnel. J’ai écrit mon livre « Comment trouver sa voie? »,bâti ma conférence du même titre, mon plan d’affaires, mon plan financier et j’ai même monté une liste de clients potentiels à contacter. Jusqu’ici, j’ai vendu quelques copies de mon livre, publié plusieurs articles en ligne et en magazine et donné quelques conférences. Cependant, ce sont les clients qui m’ont contacté directement, ayant entendu parler de moi d’une façon ou d’une autre.

 

Je me disais, « si ca va aussi bien, je n’aurai pas besoin de contacter ma liste de clients potentiels et de faire de la « vente », moi qui ai en horreur de devoir me vendre. Toutefois, j’arrive maintenant à une période creuse où je n’ai plus de conférences de bouquées, les conférences faisant vendre les livres, et j’ai besoin de revenus pour vivre comme tout le monde. Je regarde ma liste de clients potentiels, même que mes amis et connaissances me donnent des contacts supplémentaires de personnes qui pourraient être intéressées par mes services, mais je ne trouve pas le courage d’appeler qui que ce soit…

 

Un ami à moi m’a dit récemment que j’avais peur de réussir. Je me suis dit « Moi!?! Peur de réussir! Ca ne se peut pas, j’ai fait tellement d’efforts et j’ai tellement cru en mon projet depuis le début, ce n’est sûrement pas par peur de réussir! » Il me répond que la peur de réussir, c’est avoir peur de franchir la dernière petite étape vers l’accomplissement de soi, de voir ce qui nous attend de l’autre côté, de voir qu’un avenir merveilleux nous est réservé, mais de croire que c’est presque trop beau pour être vrai.

 

En fait, nous avons tous une mission de vie, dont je parle dans mon livre « Comment trouver sa voie? » Cette mission correspond à l’alignement de nos talents et de nos passions, qui sont mis en commun dans une direction précise pour faire une différence et apporter notre contribution dans le monde. Combien de personnes, dotées d’un talent immense, a-t-on déjà vu à un moment ou l’autre de notre vie dire qu’elle n’était pas prête pour utiliser ce talent et s’épanouir! Comme ca, beaucoup d’entre nous passent carrément à côté de leur vie, croyant qu’ils n’en valent pas la peine.

 

La peur de réussir, c’est aussi vouloir rester dans sa petite zone de confort, là où on est ni heureux ni malheureux, et où on se dit « à quoi bon me réaliser, je vais regarder la télé… » Parce que la zone de confort, c’est aussi la solution la plus facile, là où n’a pas besoin de se poser de question et d’affronter ce que la vie nous réserve!

 

Pour ma part, à chaque fois que j’arrivais devant cette liste de clients et que j’essayais de me convaincre d’en appeler un, seulement un, je figeais et je finissais toujours par me trouver quelque chose de supposément mieux à faire. Pourtant, lorsque je me mets à parler de mon travail, de la différence que je fais dans la vie des gens quand je les aide à trouver leur voie, le travail se fait tout seul. Même si je n’obtiens pas automatiquement un contrat pour une conférence, j’obtiens en général au moins un rendez-vous en personne et lors de ce rendez-vous, en posant des questions à mes clients sur leurs besoins, j’arrive toujours à démontrer à quel point ma conférence est essentielle pour leur organisation.

 

En terminant, j’aimerais citer les paroles de Neale Donald Walsh : « L’argent n’est pas le problème. Le problème est de ne pas apporter son excellence dans le monde. » Je sais au fond de moi que je vais accomplir de grandes choses, mais que pour y arriver, je dois d’abord avoir confiance que tout ira pour le mieux et apprendre que, même si un client me dit non, en travaillant fort et en croyant en moi, un autre finira par me dire oui.

 

Thèmes associés : Développement personnel

 

25 mars 2013 1 25 /03 /mars /2013 10:03

Afin de compléter les actions de formation organisées de manière épisodique dans la vie du salarié, on s’intéresse aujourd’hui à la dynamique de l’apprenance. Il s’agit pour la salarié d’adopter une attitude lui permettant d’apprendre de chaque expérience et même de chaque information. On parle ainsi “d’apprendre à apprendre”.

 

Apprendre
illustration Creative Commons License credit: Fanch The System

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

L’apprenance est, entre autre, une réaction logique face à la masse d’information dont nous sommes quotidiennement abreuvé. Nous devons apprendre à trier cette information, à la croiser, la réfléchir et à en tirer les conséquences. A cette masse d’information s’ajoute l’apport des outils du web 2.0 et de la nouvelle implication des utilisateurs sur le web. La communication entres les utilisateurs et le phénomène de réseau provoquent de nombreuse interactions propice à l’apprentissage informel. Car en effet, la dynamique de l’apprenance ne repose pas entièrement sur la présence d’un pédagogue ! La faculté de transmettre et d’acquérir une connaissance ou une compétence est une faculté commune à tous et à toute. L’apprenance est donc constitué des formations organisées par des pédagogues, des formations autodidactes, des transferts de compétences organisés par les salariés eux même, par les échanges et les partages de pair à pair. La formation formelle désigne toutes formations issues d’une démarche organisée. Il s’agit donc des animations proposés par les services formation et les centres de ressources. Toute autre façon d’apprendre entre dans le cadre de la formation informelle. Et c’est bien sur la formation informelle qui prend de plus en plus d’importance ! Pour vous en convaincre, observez donc le dessin ci-dessous, et choisissez le type d’apprentissage qui vous convient le mieux.

Apprentissage interactif vs Apprentissage transmissif
illustration credit: Florence Meichel

 

L’apprenance n’est cependant pas un phénomène nouveau. Depuis tout petit nous apprenons à apprendre. Rien que pour marcher : on nous a accompagné, on nous a retenu dans nos premières chutes mais c’est bien seul(e) que nous avons compris comment activer les bons muscles ! L’apprentissage de la lecture ou des maths est similaire : une partie de l’apprentissage est induite par un pédagogue, et une autre est l’affaire de chacun. S’enrichir des expériences d’autrui ou confronter sa pensée avec d’autres sont aussi des phénomènes relationnels qui s’inscrivent depuis toujours dans la dynamique de l’apprenance. Ne pas rester planter sur ces acquis, se remettre en question : idem. Les pauses café dérivent d’ailleurs souvent sur des échanges très riches et peuvent aussi s’inscrirent dans cette dynamique.

 

Ce qui est nouveau c’est certainement qu’aujourd’hui l’entreprise reconnaît ce phénomène. Tout va si vite qu’il est difficile d’accompagner les salariés à comprendre et à s’adapter à tous ces changements. L’entreprise s’intéresse donc aux moyens de faciliter cette dynamique … et mais aussi à ceux qui permettront de l’évaluer. Pourtant, très peu de centres de formation évoquent la formation informelle … certainement car la majorité n’ont pas encore identifiés comment la valoriser et donc la vendre ;)

 

L’apprenance consiste donc à étendre la formation dans le temps, bien au delà des quelques actions de formation formelles auxquels tout salarié est (devrait être ?) invité à participer. Cette dynamique débouche sur de nouveaux supports de formation et doit considérer le nomadisme et l’irrégularité (en terme de disponibilité) des différents participants. Tout salarié étant considéré comme un participant, il faudra choisir des solutions adaptées à la masse sans pour autant nuire à l’individualisation : un beau défi, non ?

 

Tout salarié est concerné par l’apprenance et plus généralement tout utilisateur. Car en effet, dans le cadre de la formation informelle, on s’adresse plutôt à l’individu en tant qu’utilisateur. La formation informelle est un phénomène qui accompagne l’utilisateur dans son utilisation des outils et connaissances mis à sa portée.

 

La formation ne cesse donc d’évoluer et les nouveaux dispositifs de formation doivent aussi s’appuyer sur la dynamique de l’apprenance et ne pas négliger la formation informelle.

 

Un cas particulier : la formation sur un logiciel open source

 

Pour ma part, je suis en charge de la formation sur les solutions Open Source de Talend dont une nouvelle version est publiée tout les 4 mois. Dans un tel contexte, l’apprenance est fondamentale. L’utilisateur inscrit à une formation formelle est compétent sur une version donnée … et il doit ensuite évoluer seul avec les autres versions du logiciel. Seul ? Pas vraiment en fait. La communauté qui entoure le logiciel permet d’échanger et de créer ainsi les interactions si importantes au phénomène de l’apprenance.

 

Actuellement nous fournissons des ressources et des outils pour dynamiser ces échanges et faciliter la formation informelle. L’étude de l’utilisation de ces outils est très intéressante pour pouvoir imaginer le dispositif qui permettrai d’aller plus loin. Mais cela prend du temps, il va falloir attendre un peu pour en dire plus ;)



Read more: http://ocarbone.free.fr/blog/?p=288#ixzz2OXZghwx5
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25 mars 2013 1 25 /03 /mars /2013 09:55

Tout chef d’entreprise ne pense (normalement) qu’à une chose : rendre son entreprise toujours plus performante !

Mais l’environnement concurrentiel dans lequel évolue l’entreprise, les tensions qui peuvent exister en son sein, les problèmes d’organisation, une communication interne parfois défaillante et une mauvaise gestion des ressources humaines sont des facteurs qui compliquent la réalisation de cet objectif.

Trois chercheurs américains, Nicholas Bloom, Raffaella Sadun et John Van Reenen ont mis en évidence qu’il existe un très fort écart entre la perception de la performance de son entreprise qu’en a son dirigeant et la réalité …

En effet, si 79% des dirigeants interrogés pensent que leur entreprise est globalement performante (sondage mené auprès de 8 000 entreprises dans différents secteurs d’activité dans le monde entier), seulement 15% des entreprises américaines et à peine 5% des autres entreprises sont réellement performantes au vu de critères objectifs établis par ces chercheurs …

Pourtant, il existe des pratiques assez simples à mettre en oeuvre dans son entreprise pouraugmenter sensiblement les performances de son entreprise :

  • le suivi des performances
  • la mise en place d’objectifs
  • la gestion des talents

 

1) Le suivi des performances

Qui dit suivi des performances, dit aussi moyens mis en oeuvre dans l’entreprise pour détecter les problèmes. Car avant de suivre les performances d’un process ou d’individus, il faut disposer des moyens de mesurer le travail qui a été accompli et les anomalies qui sont survenues.
Par exemple, dans une entreprise où je travaillais, il existait des fiches de suivi sur lesquelles le collaborateur devait noter les problèmes qu’il avait rencontré lors de la réalisation de sa tâche. Cela permettait de disposer tous les jours de la liste des problèmes survenus et surtout du coût estimé de sa réparation.

Ensuite, il faut adapter la fréquence des contrôles à l’activité. Si vous avez une activité qui conduit à fabriquer des milliers de pièces par heure, il est évident qu’un prélèvement toutes les 1 000 pièces a plus de sens qu’un contrôle en fin de semaine.
Il faut donc être en mesure de disposer d’outils adaptés à la quantité de pièces produites pour pouvoir non seulement être capable de réagir immédiatement à la moindre anomalie, mais également pour pouvoir disposer d’un suivi avec la même échelle de temps que la production elle-même.

De plus, comme dans tout système, il faut s’assurer que le non suivi des objectifs fixés sera effectivement et graduellement sanctionné. Effectivement sanctionné car il faut que l’ensemble des collaborateurs ait la conviction que les objectifs sont sérieux et que la direction s’assure réellement de leur réalisation. Graduellement car licencier un salarié pour un dépassement exceptionnel d’objectif n’a pas de sens.

Ce qui conduit au fait que le suivi des performances, ou plutôt le suivi des non performances doit permettre à l’entreprise de mettre en place un processus d’amélioration. Pour cela, il faut d’abord identifier le problème, analyser ses causes et mettre en place des actions correctives puis contrôler leur efficacité.

Un point sous-jacent est que l’ensemble des collaborateurs doit être impliqué dans ce processus de suivi des performances car c’est le meilleur moyen pour le rendre efficace.

Pour aller plus loin sur ce point, vous pourrez lire cet ouvrage de René Delattre : Mobilisez vos collaborateurs

2) La mise en place d’objectifs

Il faut savoir fixer des objectifs à chacun.

Le premier point qui me semble très important est qu’un objectif ne peut pas être négocié. En effet, chaque objectif fixé individuellement n’est que la déclinaison d’un objectif plus général pour l’entreprise. En conséquence, modifier un objectif à la demande du collaborateur peut s’avérer contre productif.
En revanche, les moyens à mettre en oeuvre pour atteindre l’objectif fixé peuvent être négociés.

Deuxième point trop souvent négligé, un objectif doit avoir un sens et être en adéquation avec les objectifs globaux de l’entreprise et le poste. Ainsi, demander à une unité de production de tripler sa production en 3 jours alors qu’il a fallu 1 mois pour l’augmenter de 10% est totalement dénué de sens et n’aura qu’un seul impact : vous décrédibiliser. A l’inverse, fixer un objectif sous-évalué sera également mauvais car non seulement cela va sous-employer le collaborateur concerné, mais en plus, cela montrera que vous ne maîtrisez pas le métier …

Enfin, un objectif doit être mesurable. Par mesurable, j’entends qu’il doit exister une métrique objective permettant de mesurer si oui ou non l’objectif est atteint. Ainsi fixer comme objectif « travailler mieux » n’a aucun sens, en revanche « doubler les revenus sur ce segment de clientèle dans un délai de 12 mois » peut être mesuré. La métrique doit par ailleurs être présentée au collaborateur pour qu’il n’y ait pas d’ambiguïté sur la façon donc la direction mesurera l’objectif.

Si ce sujet vous intéresse, lisez le livre d’Eric Delavallée : Quand fixer des objectifs ne suffit plus ! : Quel management pour obtenir le meilleur de ses collaborateurs

3) La gestion des talents

Nos entreprises sont formées d’hommes et de femmes différents.

Certains sont meilleurs que d’autres et ils méritent d’être traités correctement et en tout cas différemment des autres. Un système de primes motivant les meilleurs est sans aucun doute beaucoup plus efficace que des augmentations générales car les meilleurs se sentent clairement valorisés.

A l’inverse, il faut également gérer les collaborateurs les moins performants : soit en les mettant sur d’autres postes où ils seraient plus efficaces, soit en se séparant d’eux. Personnellement, je crois beaucoup à cette possibilité de seconde chance qui peut permettre à une personne peu efficace à un poste de se révéler ailleurs.

Il faut aussi être capable de gérer correctement le collaborateur clef qui risque de s’en aller (voir à ce sujet mon article « Pourquoi les entreprises ferment ? Partie 3 bis sur 5 – Un seul être vous manque …« ) ou encore les collaborateurs qui viennent d’être promus à un poste à responsabilité (voir « 2 étapes clefs pour gérer une promotion« ). Dans les deux cas, il s’agit de talents de l’entreprise qu’il va falloir gérer efficacement.

Dans tous les cas, l’entreprise devra disposer d’un moyen de repérer ces talents, que ce soit au moment de leur recrutement ou alors qu’ils sont en poste.

Sur ce sujet, l’ouvrage d’Alexandre Pachulski est un bon complément : La gestion des talents dans l’entreprise

Pour conclure, je dirais que les principes à appliquer sont relativement simples, mais que leur mise en oeuvre nécessite de l’organisation et de la rigueur. Mais c’est le prix à payer pour réussir à obtenir quelque chose de bénéfique car nos auteurs cités plus haut indiquent que le gain d’un point sur leur échelle de notation (de 1 à 5) conduit une entreprise à améliorer sa productivité de 23% en moyenne …

Si vous êtes intéressés pour pratiquer le test pour votre entreprise, rendez-vous sur le site deWorld Management Survey.

Et en ce qui vous concerne, votre entreprise est-elle performante ?

 

Par Gémilou Gém le décembre 19, 2012

 

Source : http://coodil.blogspot.fr

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25 mars 2013 1 25 /03 /mars /2013 09:45
 
Stéphane Amiot, directeur général France et Belgique de SHL.
Stéphane Amiot, directeur général France et Belgique de SHL.

Chaque entreprise en est aujourd’hui à son propre état de maturité dans la gestion des talents. Toutes semblent néanmoins converger vers les deux mêmes priorités : atteindre les objectifs ambitieux qu’elles se sont fixés et vérifier que les résultats obtenus concordent avec les coûts et efforts fournis.

 

Par Stéphane Amiot, directeur général France et Belgique de SHL.


Si les directions des ressources humaines ne se sont pas encore systématiquement positionnées comme partie prenante de ces stratégies, elles sont toutefois en mesure de fournir aux dirigeants les moyens d’atteindre leurs buts. Une meilleure gestion des talents a en effet un impact sur la croissance de l’entreprise, car elle permet de renforcer le lien qui existe entre l’engagement des collaborateurs et la performance globale des opérations.


Quatre étapes



Pour cela, les DRH doivent s’investir dans quatre actions-clés :
1. Elles doivent en premier lieu apprendre à définir et évaluer ce qui est important pour leur entreprise. La gestion des talents n’est pas seulement une initiative RH, elle doit être déployée à tous les niveaux de la structure. Les RH doivent donc s’écarter de leurs anciennes fonctions tactiques et s’ajuster aux besoins et priorités actuels. Parce que pour avancer, il faut pouvoir comprendre et montrer concrètement quelles actions ont eu un impact sur la réussite de l’entreprise, et ne pas se reposer sur de simples impressions ou suppositions.
2. Ensuite, les DRH doivent développer une réelle stratégie pour améliorer l’engagement des collaborateurs. Ce n’est pas juste une question de salariés heureux, il y a plus que cela dans cette notion. C’est également une question de satisfaction client, avec un impact direct sur la croissance de l’entreprise. Un programme d’intégration, du mentoring, une bonne stratégie d’entretiens de développement professionnel et une stratégie de fidélisation : voilà ce qui conduit à l’engagement des salariés.
3. En troisième lieu, l’entreprise doit s’équiper pour mieux manager ses talents. C’est particulièrement vrai pour les fonctions de vente. Selon une étude d’Aberdeen, les commerciaux des entreprises du Fortune 20 qui sont passés par des programmes d’intégration formels et structurés dépassent bien plus leurs objectifs que ceux qui n’y ont pas eu droit. Multipliez ces résultats par 1 000 commerciaux et vous obtiendrez des millions d’euros de ventes supplémentaires. Un argument assez persuasif...
4. Enfin, l’entreprise doit être en mesure de prendre de meilleures décisions au sujet des talents qui sont vecteurs d’innovation et soutiennent sa stratégie. Les meilleures d’entre elles savent comment aligner en permanence stratégies business et talents, en identifiant les écarts entre leurs ressources internes et la demande en termes de nouvelles compétences ou nouveaux métiers. En traitant son vivier global de candidats comme elle le ferait au niveau commercial avec ses prospects, l’entreprise renforce sa capacité à identifier et à cultiver des relations de qualité avec son écosystème.



L’avenir



Après des années de coupes dans les budgets, les entreprises s’intéressent enfin à nouveau à leur croissance et à leur productivité. Elles sont également de plus en plus nombreuses à envisager de véritables révolutions en termes de façon de manager le talent pour optimiser l’atteinte de leurs objectifs. Dans ce contexte, les DRH ont un rôle stratégique à jouer dans l’entreprise, un rôle auquel elles devront soigneusement se préparer pour pouvoir légitimement s’affirmer dans les années à venir.

 

 

Par La Rédaction, le Jeudi 07 février 2013


Courrier Cadres.com

http://www.courriercadres.com/carriere/conseil-management/pour-une-meilleure-gestion-des-talents-en-entreprise?goback=.gde_1416777_member_222296290

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21 mars 2013 4 21 /03 /mars /2013 16:01

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Depuis 15 ans, Bo Hilligsøe a occupé différentes fonctions dans le groupe LUNDBECK, toujours en lien avec la production, la qualité ou le conditionnement.

Depuis octobre 2009, il cumule la responsabilité du site de Sophia Antipolis et celle du pôle conditionnement pour l’ensemble du groupe sur différentes unités au Danemark, au Mexique et en Chine.

Il a accepté de témoigner sur sa collaboration avec MANEGERE.

 

 

Bonjour Bo Hilligsøe,

Pourriez-vous nous situer le contexte dans lequel vous avez fait appel à MANEGERE ?

 

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En 2009, Lundbeck rachète la société Elaiapharm dans le cadre d’une intégration aval. Il s’agissait d’une entreprise à forte identité culturelle, dotée d’une organisation et d’une expérience éprouvées, mais dont les valeurs managériales étaient distinctes de la culture nordique de Lundbeck.

 

Le groupe ainsi élargi a connu une période de 2 ans pour optimiser son management et pour faire face à un turnover important dans la population des managers des deux premiers niveaux.

C’est dans ce contexte que nous avons fait appel à MANEGERE,  pour aligner ces deux cultures managériales et pour animer, piloter et définir le rôle des managers en leur donnant des outils pour réussir dans leurs missions.

MANEGERE organise systématiquement ses interventions en 3 phases selon sa méthode IPM : Immersion, Prestation, Mentorat.

Comment s’est déroulée la phase Immersion dans votre projet ?

 Dans un premier temps, j’ai rencontré MANEGERE pour un briefe managérial au cours duquel j’ai donné des éléments de contexte, ma vision et mon analyse de la problématique à traiter.

Dans le même temps, MANEGERE a interviewé 8 managers sur 2 jours pour mieux appréhender la situation et leurs besoins. J’avais volontairement désigné des profils de tous niveaux pour que MANEGERE puisse avoir le panel le plus large possible des attentes et des visions.

Dans un second temps, après analyse, MANEGERE a proposé un programme d’intervention à la Direction des Ressources Humaines à Copenhague en tenant compte de nos besoins spécifiques mais aussi des outils disponibles dans  notre groupe : c’était une véritable proposition de prestation en co-création.

Justement, venons-en à la prestation elle-même. Pouvez-vous nous parler de son déroulement ?

 Le programme prévoyait différents modules, répartis dans la durée et en fonction des populations ciblées, au cours desquels des outils spécifiques ont été présentés aux managers.

Entre chaque session, les managers suivaient un plan d’action pour s’assurer qu’ils s’approprient efficacement ces outils, pour qu’ils les utilisent, les analysent et pour qu’ils puissent faire un retour d’expérience à la session suivante.

Quels sont les apports pratiques de MANEGERE ?

 MANEGERE nous a accompagnés tout au long de ce process lancé pour créer une langue commune entre deux entités culturellement différentes.

Aujourd’hui, un an après le début de l’intervention de MANEGERE, nos managers sont davantage motivés, et surtout, communiquent sur un registre commun pour aborder les notions de management et de leadership.

Au-delà de la sphère managériale, nos collaborateurs ont parfaitement perçu ce changement de niveau de compétence de leur management et leur implication s’en trouve également modifiée très positivement.

 

Selon vous, quels sont les éléments qui assurent la performance de MANEGERE ?

 Incontestablement, c’est leur capacité à rencontrer systématiquement le public de son intervention avant même de concevoir son support. Ils se font leur propre idée du contexte quels que soient les propos du manager ou du demandeur pour concevoir une prestation totalement sur mesure après audit préalable.

Cette démarche leur permet d’une part d’avoir des informations en amont et d’autre part de s’adapter aux besoins et outils du groupe. Elle renforce cette impression très positive que MANEGERE propose une prestation totalement personnalisée, en co-création avec les services RH  internes, et non pas une formation sur catalogue !

De plus, le pilotage assuré par un chef de projet unique, qui suit le programme de A à Z, qui connait tous les intervenants, est un atout majeur qui permet d’instaurer une relation de confiance propice à l’amélioration des performances.

 Interview réalisée Chrystel BAYLAC pour MANEGERE le 28 janvier 2013.

 

VISUEL MGA

 

REVELATEUR DE PERFORMANCE & CREATEUR D’EXCELLENCE

 

Standard : +33 (0)1 44 75 70 07 - http://www.manegere.fr/

 10 ans

 

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21 mars 2013 4 21 /03 /mars /2013 15:25

 

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Dans "les valeurs comme voie vers l'excellence", nous évoquions le mois dernier l'apparition d'un nouveau mode de management, davantage centré sur les valeurs que sur les règles.

 

Vous avez été nombreux à réagir à cet article en mentionnant le plus souvent qu' indépendamment de votre volonté manifeste ou de celle de votre entreprise de fédérer autour de valeurs ou d'une culture commune, vous vous heurtiez régulièrement à une forte opposition de la part de vos collaborateurs.

 

Cette levée de boucliers plus ou moins officielle semblait même se manifester dès lors que vous tentiez de donner un caractère concret à votre démarche d'acculturation. Le tout sur le mode bien entendu fort peu confortable du "tiens, voila la dernière trouvaille inventée par la RH " ou du "mais tu penses qu'ils s'y sont mis à combien pour nous pondre cette énième version de nos valeurs?"...

 

Manque d'implication? Résistance au changement?

 

 

C’est qu’il faut absolument distinguer 2 types de valeurs qui n’ont rien de commun: les valeurs "cosmétiques" et les valeurs "opérationnelles".

 

 

Prenons l'exemple de formulations des plus classiques, tout aussi fréquentes que fourre-tout , comme "Esprit d’équipe" ou "Focus Client", lesquelles sont déclinées dans la plupart des entreprises.

 

Ainsi présentées, ces valeurs n'évoquent au mieux que des propositions que chaque collaborateur, selon ses sensibilités et son vécu, traduira dans des termes et une direction différente.

 

Au pire, elles renvoient même davantage dans l'esprit de beaucoup à 2 injonctions, "fonctionnez en équipe" et "œuvrez toujours avec un esprit client", qui permettront surtout au management de "masquer par des grandes théories totalement déconnectées du quotidien le manque réel de moyens pour performer".

 

Ces "valeurs cosmétiques", non partagées, se finissent donc le plus souvent en "flyers" que le collaborateur le plus "obéissant" aura positionné sur son bureau sans en avoir nécessairement identifié la portée.

 

Les valeurs "opérationnelles", elles, traduisent en gestes et attitudes ce que les valeurs "cosmétiques" se contentent de déclarer.

 

En somme elles indiquent, par exemple, au commercial comme à l'opérationnel du back-office, comment décliner concrètement dans leurs univers respectifs les enjeux pourtant communs d"Esprit d’équipe" ou de " Focus Client". Elles décrivent ainsi très précisément en quoi le commercial qui valide très en amont les conditions de paiement les plus adaptées pour son client, facilite le travail ultérieur des back-offices et donc in fine la qualité de la prestation globale. Inversement l'opérationnel de back-office intègre de son côté pourquoi son délai de réaction à toute demande venant du réseau s'avère déterminant dans la satisfaction de leur client final.

 

Cette démarche d'appropriation des valeurs par la pratique est typique d'une approche dite "mixte". Dans ce travail d'acculturation, l'impulsion initiale est certes donnée par le CODIR ou la RH mais chaque département, service ou métier a toute latitude pour la décliner puis la formaliser en compétences (savoir, savoir-faire, savoir-être) selon ses réalités métiers.

 

Étonnamment, la plupart des entreprises continuent pourtant de lui préférer une attitude plutôt "top-down" dans laquelle le CODIR et la RH décident et les opérationnels sont censés appliquer...

 

 Attention toutefois car fonctionner en mode "mixte" n'est pas la panacée! Traduire les valeurs en comportements associés suppose en effet de respecter quelques principes fondamentaux,

 

 Parmi ceux-ci, pour cascader (démultiplier) les valeurs, le choix d' "ambassadeurs de valeurs", leaders incontestables et exemplaires devra parfois s'orienter vers des opérationnels sans positionnement hiérarchique.... et ce pour trois raisons.

 

Primo, compte tenu de la défiance de principe de nombreux collaborateur vis-à-vis de toute démarche hiérarchique, défiance liée à ce fameux effet SCUD déjà évoqué le mois dernier (inhibition du collaborateur face à une sanction potentielle de son manager) qui risquerait d'empêcher le collaborateur de dévoiler sa véritable pratique

 

 Deuxio, car l'opérationnel demeure par essence le plus à même de brosser ses comportements et donc de donner une traduction concrète aux valeurs qu'il devra ensuite épouser.

 

Tertio, car le fait que certains managers ne sont pas toujours exemplaires concernant les valeurs que l'entreprise souhaite précisément véhiculer...n'aide pas vraiment à leur appropriation! En particulier durant cette période charnière où les collaborateurs, hésitant encore à s'impliquer, sont donc bien plus attentifs aux managers dont les comportements sont contraires aux valeurs qu'à ceux qui les incarnent déjà...

 

Autre principe que l'approche "mixte" doit s'employer à favoriser: cette ambition de tous les ambassadeurs de d'abord valoriser, donc au sens propre "donner de la valeur à l'existant", avant éventuellement de demander aux collaborateurs de formuler des nouveaux comportements voire d'inscrire dans le marbre les interdits à bannir.

 

 Autrement dit les ambassadeurs doivent amener les collaborateurs à formaliser leur best practices, à expliciter quels comportements actuels sont déjà en adéquation par exemple avec les valeurs "Customer focus" ou "Team Spirit", avant éventuellement de leur demander "ce qu'il leur faudrait faire différemment?" ou "ce qu'ils devrait arrêter de faire".

 

Comment en effet le collaborateur pourrait-il d'emblée décrire un comportement idéal ni connu ni pratiqué? Pourquoi oserait-il dévoiler sa véritable pratique s’il percevait rapidement déjà le risque qu'elle ne soit pas valorisée ou pire encore qu'elle se transforme en interdit?

 

 

Autant de peurs, comme des moyens de se débarrasser, dont nous aurons l'occasion de reparler.

 

 

   

Stéphane FLAHAUT et toute l'équipe MANEGERE

 

10 ans

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