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26 janvier 2012 4 26 /01 /janvier /2012 10:23

270674_0201823522346_web-1-.jpgLe conte de Noël de Gary Hamel

Ecrit par
Philippe ESCANDE
Philippe ESCANDE
Editorialiste
 
 

Une proposition : commençons cette année 2012, que l'on nous promet déjà exécrable, par une belle utopie devenue réalité. Elle a été piochée dans la livraison de décembre de la « Harvard Business Review », sous la signature prestigieuse du gourou du management Gary Hamel. Son titre donne le ton : « D'abord, virez tous les chefs ! » (1). Et, comme toutes les utopies, elle commence comme un rêve, laisse planer l'ombre d'un cauchemar... et s'achève sur des questions bien embarrassantes que l'on pourrait résumer par une seule : à quoi sert un chef ? Belle interrogation en cette année d'élections présidentielles un peu partout dans le monde.

L'entreprise sans chef, Gary Hamel ne l'a pas inventée, mais il a l'avantage d'en avoir trouvé une et de nous en décrire le fonctionnement. Il s'agit de la société californienne Morning Star, leader américain de la sauce tomate. Dans cette entreprise de 400 personnes, 3 usines et 700 millions de dollars de chiffre d'affaires, il n'y a rien entre le président-fondateur, Chris Rufer, et ses employés de base. Pas de hiérarchie, personne ne donne d'ordres et personne n'en reçoit. La cinquantaine de chefs que devrait posséder une organisation de cette taille pour piloter une machine aussi complexe est remplacée par des contrats négociés annuellement par chaque employé avec les collègues concernés par son travail (de 10 à 30).

De l'autodiscipline à la sanction

L'ensemble est formalisé dans des règles précises détaillant les tâches et les performances à accomplir. Chacun des 23 centres de profit est responsable des négociations avec ses fournisseurs. De même, il n'y a aucune limite d'achat de matériel. Tout employé peut acheter un poste à soudure à 8.000 dollars ou n'importe quelle machine. Mais il doit justifier le retour sur investissement auprès de ses pairs. Même chose en ce qui concerne les embauches, laissées à la libre appréciation des intéressés. La discipline se fait naturellement par le contrôle des autres et la sanction qui s'ensuit, en termes de réputation et de salaire. Car une revue annuelle des performances, elle aussi collégiale, conduit chaque employé à tirer un bilan et à rendre des comptes sur l'usage qu'il a fait des ressources de l'entreprise.

Préalables indispensables, l'information, y compris financière, est accessible à tous, et un processus d'arbitrage des conflits est prévu, avec médiation et, éventuellement, constitution de jury (2).

Le risque de la médiocrité

L'avantage d'un tel système est de s'affranchir de ce que Gary Hamel appelle la « management tax ». Car l'appareil hiérarchique a un coût. Si l'on considère que l'on nomme généralement un chef pour dix employés, et qu'il ne faut pas oublier des grands chefs pour encadrer les petits, cela donne 111 managers pour piloter 1.000 employés. En imaginant que ces personnes sont payées en moyenne trois fois le salaire d'un employé de base, ce seul poste alourdira la masse salariale d'un tiers.

Ce n'est pas le seul reproche fait aux managers. On leur impute bien souvent de faire passer leurs intérêts personnels avant ceux de l'entreprise, d'être trop éloignés des réalités concrètes du terrain, de freiner, voire d'étouffer, l'innovation sous un édredon de prudence bureaucratique, et, au bout du compte, de démotiver le salarié en lui ôtant tout degré de liberté. D'ailleurs, Morning Star revendique sur vingt ans une croissance à deux chiffres de ses ventes et de ses profits, preuve qu'une telle organisation peut être efficace.

Peu d'entreprises fonctionnent ainsi en autogestion réelle. Des expériences de création collaboratives existent, comme dans le cas des logiciels « open source », élaborés et améliorés par une communauté bénévole, mais il ne s'agit pas d'une même et solide organisation à but commercial. Car les obstacles sont nombreux sur la route de l'autogestion. Et ceux-ci ne sont pas tant organisationnels que culturels. Sur le plan pratique, le processus d'embauche s'avère particulièrement délicat. Il faut un an pour former un nouvel employé au mode de fonctionnement, et beaucoup ne s'y font jamais. La liberté et la responsabilité qui l'accompagne sont parfois bien inconfortables. De plus, l'absence de promotion « verticale » ne sied pas à tout le monde et favorise l'apparition de nouvelles hiérarchies moins officielles reposant sur la réputation et sur l'influence.

Dans un jeu où les rapports de force et les pulsions de domination inhérentes à l'espèce humaine n'ont pas disparu comme par enchantement, il n'est pas dit que cette nouvelle hiérarchie soit plus efficace que la précédente. Dans une organisation traditionnelle, le chef endosse le costume du gendarme qui surveille et sanctionne les mauvais éléments. Confier cette tâche à la communauté est délicat. Si personne n'ose dénoncer son voisin, c'est la spirale de la médiocrité qui s'enclenche. A l'inverse, la surveillance continuelle des autres peut devenir insupportable. D'ailleurs, la figure de l'ingénieur-manager est à la base de la création de l'entreprise moderne à la fin du XIX e siècle.

Yves Morieux, partenaire du Boston Consulting Group, décèle carrément derrière ce genre de tentatives « une idéologie qui ne dit pas son nom - la technocratie suprême au nom de la lutte contre le pouvoir hiérarchique. On aboutit aux pires injustices, à la souffrance ou à l'usine à gaz des contrats client-fournisseur internes ». Dans une édition antérieure du même magazine (3), ce consultant prône néanmoins une refonte du fonctionnement hiérarchique des entreprises, sans enlever les chefs mais en leur confiant un rôle d'arbitre et de facilitateur, pour que leurs troupes règlent les problèmes elles-mêmes au plus près du terrain.

Hiérarchies à bout de souffle

Car plus personne ne doute que les hiérarchies traditionnelles sont à bout de souffle. Sous la pression conjuguée de la financiarisation des entreprises (qui éloigne dirigeants et salariés), de l'accroissement de la complexité des objectifs à atteindre (tous contradictoires) et de la montée de l'individualisme, le management traditionnel n'est plus que l'ombre de lui-même. Dans son dernier livre (4), le sociologue François Dupuis raconte comment les directions des entreprises ont perdu le contrôle et comment bien souvent chaque tentative des managers pour reprendre le manche à coups de « process » et de « reporting » se solde par des catastrophes plus grandes encore.

Son collègue Hubert Landier parle, lui, de repli sur soi des salariés qui se traduit par un désengagement destructeur. Un ingénieur qui réduit son efficacité de 20 %, cela représente 40 journées de travail perdues par an. Les solutions tournent toujours autour des mêmes thèmes : réduction des niveaux hiérarchiques, transparence de l'information, confiance, simplicité... Cette reconquête par les individus de l'expérience collective qu'est l'entreprise devrait être l'un des chantiers prioritaires des dirigeants pour les dix ans qui viennent. C'est en cela que l'expérience réussie de Morning Star est passionnante. Elle montre que le champ de l'innovation managériale est encore une terre de conquête.

 

pescande@lesechos.fr(1) « First, let's fire all the managers » ; « Harvard Business Review », décembre 2011.(2) Pour en savoir plus : http://self-managementinstitute.org/(3) « Smart Rules : six ways to get people to solve problems without you », « Harvard Business Review », septembre 2011.(4) « Lost in Management », éd. du Seuil.

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Published by MANEGERE - dans MANAGEMENT
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