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22 avril 2013 1 22 /04 /avril /2013 16:34

Dans un billet précédent je présentais les six principes qui prévalent dans la structuration des entités militaires, notamment lorsqu’elles sont constituées pour un engagement opérationnel loin de leurs bases : la simplicité, l’unicité, la permanence et la continuité, la subsidiarité et la décentralisation, le dialogue de management et la proximité.

Extrait de l'excellent Blog Médiation et Intelligence sociale

La principale qualité de ces organisations est leur faculté de communiquer. Il ne s’git pas là d’un problème technique de moyens de transmissions – même s’il se pose évidemment à grande distance. Les moyens modernes y pourvoient. C’est un enjeu stratégique.Cette communication concerne avant tout l’intelligibilité des flux d’informations verticaux et horizontaux. Ce facteur est clé : pour obtenir ce que l’on attend de l’exécution, encore faut-il avoir exprimé clairement ce qui est voulu dans l’expression de la décision. Etre en bonne intelligence avec la manière dont l’action sera conduite présuppose la pertinence de « l’intelligence », au sens anglo-saxon, et aussi l’échangeabilité de la structure au sein de laquelle les flux relationnels cheminent aisément ; comme le permet l’intelligence collective.Pour cela, la sélection, la cohérence, la pertinence, la fluidité et la capacité à comprendre et apprécier l’évolution de l’environnement en fonction des effets espérés sont des aptitudes déterminantes dans la prise de décision. Pas d’action opérante sans maîtrise de l’environnement dans sa mutation. Les Anglo-Saxons parlent de « Shaping the Battlefield ».Dans ce milieu qui, il ne faut pas s’y tromper, est adaptable car sa flexibilité est inhérente, le management – le commandement – est avant tout une affaire humaine et la mécanique structurelle doit concilier son expression. Il s’exerce dans cet environnement structurel qui peut le faire rayonner ou au contraire le contraindre ou l’altérer, si « l’organisation mécaniste » (*) est pesante à l’excès.Encore doit-on disposer de managers et de chefs possédant des compétences, des postures (attitudes et aptitudes) qui leur permettront de faire ce pourquoi l’autorité et le pouvoir leur sont conférés. « L’énergie à l’œuvre dans l’organisation prendra des formes différentes : forces matérielles de structure et de flux, ou forces immatérielles de culture et de management » (*).C’est l’objet de ce billet. Il décline les qualités culturelles et managériales du chef militaire. Elles forment notamment le fil rouge de l’enseignement que je dispensais aux jeunes managers appelés à être engagés dans des opérations dangereuses.

Les qualités de chef

Le courage, le sens des responsabilités et la confiance en soi

La première qualité relève d’une attitude qui est une posture au manager. Il est assuré, solide et ferme dans ces convictions.On comprendra cette particularité pour un chef militaire : il doit disposer du courage physique, même s’il n’est pas toujours exposé en première ligne.En revanche, tous les managers doivent faire aussi preuve de courage intellectuel. Cette force du courage est une énergie qui les conduit à exposer et à défendre leurs idées. C’est aussi la confiance en soi et le courage lorsqu’ils décident, seuls.C’est enfin l’acceptation des conséquences des décisions prises dans leurs domaines de responsabilités ; effets positifs, plus aisés à assumer, aussi bien que négatifs. Un chef n’est pas un esquivant.

L’intuition

Fondée sur une liberté de jugement, l’intuition, qui a fait l’objet d’un précédent billet, relève d’une réflexion personnelle fondée sur les compétences et sur l’expérience. L’intuition n’est pas un geste solitaire, bien au contraire, elle se nourrit d’échanges et d’informations qui gagnent à être multipliées.Je ne résiste pas à transcrire un texte du Gal Beaufre qui illustre concrètement l’intuition.«En présence d’un problème, le général de Lattre, loin de viser une solution théorique d’ensemble, commence par explorer le possible. ….. D’abord, il s’informe scrupuleusement, surtout pas par des dossiers évidemment, mais par des conversations, des discussions avec ceux qui peuvent savoir. Son souci, c’est l’information directe, «sur le tas». Ce faisant, il ouvre toutes grandes les antennes radio de son intuition, il écoute, il cherche, il tâtonne car, sous des dehors superbes, cet homme est modeste et doute de son jugement jusqu’à ce qu’une révélation intérieure lui ait indiqué la voie. Après cette phase d’exploration du possible, commence la phase d’élaboration. Là, sa méthode est vraiment personnelle : cette élaboration, il l’a préparée par un choix attentif des hommes qui l’entourent. C’est avec eux, collectivement, qu’il va peu à peu mûrir sa décision. »Gal BEAUFRE Le général de Lattre, Revue militaire d’information 1962/2.

La capacité à développer la confiance

La capacité de développer la confiance passe par la création et l’entretien d’un climat favorable chez les collaborateurs. Elle suppose un mode de management cherchant à développer chez eux la certitude qu’ils ont parfaitement saisi et intégré la stratégie, qu’ils se sont ralliés à son bien-fondé et qu’ils sont convaincus d’avoir toute latitude pour choisir les modalités de son exécution.Le dialogue du manager, attentif aux réflexions de ses collaborateurs, développe cette aptitude. Il fait acquérir aux collaborateurs des capacités leur permettant de tenir un rôle individuel et collectif grâce à des compétences techniques et opérationnelles valorisées, développées ou acquises. Il fait croître les individus, notamment par la reconnaissance positive (récompense) et négative (faire construire sur le premier échec).Cette propriété est aussi vraie vers le haut. Il s’agit de prouver à son propre chef que l’on a compris sa stratégie et que l’on y adhère pour disposer de marges d’initiative dans un management décentralisé par objectif, qu’il faut solliciter en exprimant les demandes appropriées.

Le sens de l’intérêt général

Dans le quotidien, le sens de l’intérêt général s’oppose généralement aux intérêts privés. La nature spécifique et les caractéristiques de l’institution militaire en guerre facilitent l’indication du sens de l’intérêt général. La maîtrise collective du danger et du risque constitue une force consensuelle.Dans une entreprise, les vertus institutionnelles n’apparaissent parfois pas d’emblée. Il n’est donc pas simple pour le manager de porter le bien commun, le sens de l’intérêt général. Pourtant, « tout acteur, porteur provisoire du bien commun, a vocation à devenir un chef de l’institution » (*). Un chef sait s’accommoder des intérêts privés, en les satisfaisant autant qu’ils peuvent l’être, pour porter l’intérêt général.Intellectuellement, avant un changement de cap, le chef s’approprie la stratégie existante et veille à la continuité des actions engagées, en s’assurant qu’elles sont partagées.Moralement, le manager sert la collectivité de l’entreprise avant de se servir de ses prébendes. Il a dans ce cas valeur d’exemple. Si l’ambition fondée sur les compétences est légitime, l’arrivisme est condamnable.

La persuasion et la crédibilité

Pour développer la persuasion fondée sur la crédibilité, il est vital d’établir une relation itérative de qualité, fondée sur la concertation, pour passer les messages clairs, se faire comprendre, être certain d’avoir été compris, et faire adhérer, finalement.La démarche récursive « feed on » – « feed back », qui capitalisent sur les flux d’informations partagées et synthétisées dans le sens de l’action synergique, est une méthode qui fait ses preuves.« Agissez en primitif, pensez en stratège » René Char

Le discernement

La faculté de juger et d’apprécier avec justesse suppose de conserver ses propres capacités de réflexion, d’analyse et d’évaluation. Elle est une caractéristique première du chef et elle repose sur ces aptitudes :- La lucidité : faire fonctionner toutes les parties conscientes de son cerveau.- L’absence de surmenage : se garder de tout excès.- Le filtrage des informations utiles : tamiser les détails.- La délégation à bon escient : donner et respecter des responsabilités déléguées.- La préservation de sa forme physique et morale : le manager se ménage.- Le recul : ne pas se focaliser, ni personnaliser, ni s’approprier.- La différenciation : conserver sa liberté de jugement.« Par une grande finesse de discernement, on distinguera les pensées stériles des pensées fécondes» Georges Louis Leclerc, comte de BUFFON.

Extrait de l'excellent Blog Médiation et Intelligence sociale

 

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Published by MANEGERE - dans MANAGEMENT
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