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30 octobre 2012 2 30 /10 /octobre /2012 16:45

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LE CERCLE. "Dans les grandes crises, le cœur se brise ou se bronze." disait Honoré de Balzac. S'agit-il donc de s'installer dans la crise ou la dépasser pour renaître et relancer le développement ? Et vous, chefs d'entreprises, qu'en pensez-vous ? Qu'attendez-vous ? Que voulez-vous ? Chercher les coupables supposés ou au contraire, chercher les voies et les leviers de la relance, bref entreprendre ?

Pourquoi, face à une période difficile ou délicate, certaines entreprises se mobilisent-elles autour de nouvelles ambitions, de nouveaux projets de développement, de nouveaux modèles de ventes, de nouveaux métiers, de nouveaux marchés, quand d'autres font le choix du ressentiment, du repli, du "sauve-qui-peut" ou du "chacun-pour-soi" ? Comment impulser la confiance, la reprise, la volonté de bâtir du nouveau au sein des entreprises et des équipes pour leur permettre d'engager des projets commerciaux et de développement innovants, porteurs, fédérateurs et valorisants ? Comment faire d'une crise un moment de création et de redynamisation collectives, là où d'autres s'immobilisent ou se démobilisent ?

Dans un contexte économique tendu, l'action du dirigeant et surtout sa capacité à vouloir apporter les bonnes réponses sont essentielles. Faire appel à des "leviers de motivation négatifs" (peur, crise, survie...) ne tient qu'un temps. Cette méthode use les collaborateurs, y compris les commerciaux, les épuise et les déresponsabilise. Elle est, in fine, contre-productive. Le dirigeant doit trouver d'autres approches, d'autres solutions. Alors, comment s'y prendre ? Les temps ont changé. La mutation est passée par là. Les modèles d'hier ne sont plus adaptés au monde d'aujourd'hui. Il faut y ajouter que la performance individuelle responsable se situe aujourd'hui de plus en plus dans un contexte de performance collective de plus en plus attendue par les équipes comme par les clients.

Forger une ambition commerciale nouvelle, valable et durable

Les offres évoluent très rapidement. Les mentalités et comportements des clients ont changé. Leurs attentes et demandes aussi. Sans parler des bouleversements apportés par internet dans les échanges commerciaux à distance. Faute d'une réelle compréhension de ce qui a changé et des conséquences sur la situation commerciale de l'entreprise, il est difficile pour ne pas dire impossible de mobiliser les équipes et d'espérer une performance commerciale nouvelle, valable et durable. Pour engager toute l'entreprise dans un nouvel élan prometteur et porteur d'avenir, l'équipe de direction doit mener une sorte d'introspection pour dégager les meilleurs potentiels de l'entreprise.

Il faut aider le dirigeant à retrouver ce qui a fondé la réussite passée de l'entreprise pour y fonder ou refonder une ambition commerciale nouvelle dans laquelle il se voit et se sent en mesure de conduire l'entreprise dans le "Nouveau Monde" déjà là. Pour cela, l'ambition et l'offre commerciale de l'entreprise doivent être enracinées authentiquement dans ses meilleures ressources humaines et professionnelles et tenir compte des nouvelles situations et attentes de ses marchés. Les deux à la fois. C'est dans cette conjugaison vertueuse et créatrice que la réussite commerciale nouvelle sera au rendez-vous. Vieilles méthodes, vieilles ambitions, vieilles habitudes, vieilles pensées s'abstenir !

Alors, comment faire ? Comment améliorer la performance ?

Primo, commencer quand on parle de la performance d'une entreprise par situer de quelle performance on parle (économique, sociale, commerciale, technique, financière, métier, performance d'ensemble, autre). Deuxio, situer les frontières où des parties prenantes qui vont être concernées par cette performance (toute l'entreprise, un groupement, les salariés, un service, une équipe, un marché, une clientèle...).

Dans le cas d'une performance commerciale à refonder, associe-t-on dans le travail de réflexion et d'action tout ou partie des partenaires extérieurs concernés : clients, fournisseurs et autres. Autant de questions à se poser et de décisions à prendre pour bien circonscrire l'ensemble des acteurs concernés par cette nouvelle performance commerciale recherchée. Puis savoir définir les enjeux et les critères de cette performance commerciale qu'on souhaite instaurer, relancer et/ou faire progresser. La performance d'une équipe de ventes par exemple peut aller à "contre-sens" d'une performance technique interne, qui elle même peut aller en sens contraire du service attendu par les clients par exemple.

Les gens s'entendent sur ce qui a valeur commune pour eux. Ce sont ces valeurs professionnelles partagées au sein de l'entreprise qui sont vecteurs de performance. Elles doivent signifier pour tous les gens impliqués ce qui est source de réussite pour eux (chacun en autonomie dans son métier) et pour l'entreprise. Dans les PME comme ailleurs, quels que soient les choix opérés visant le développement d'une performance commerciale, il faut commencer par situer toutes les parties prenantes concernées. Ensuite, vouloir, savoir et pouvoir mettre à jour, dégager, comprendre, bien situer la valeur-clé de performance (VCP*) sur laquelle travailler et partager avec toutes les parties prenantes. C'est cette valeur-clé de performance qui permettra d'évaluer la pertinence des décisions prises, des actions entreprises, des compétences mobilisées, des investissements engagés, des projets dessinés, des objectifs visés et des résultats enregistrés.

Chaque entreprise dispose d'une valeur-clé de performance qui lui est singulière et qui fonde sa cohésion interne, son dynamisme commercial, la fidélité de ses clients et sa réputation sur son territoire historique et sur ses marchés. C'est cette "ressource de performance" qui lui est propre et qu'elle ignore souvent qu'il faut mettre ou remettre à jour, son développement en dépend.

Une entreprise qui prend conscience de ce qu'il en est de ce qu'est la valeur clé de sa performance (professionnelle et commerciale) est bien plus à l'aise que les autres pour faire face aux nouveaux défis d'aujourd'hui. Elle peut, mieux que les autres, choisir et optimiser ses investissements commerciaux, renforcer la lisibilité de son offre, étendre son offre à de nouveaux marchés, mieux vendre la valeur de ce qu'elle propose, choisir plus aisément les axes prioritaires de son développement.

La valeur-clé de performance (*)

Chaque personne, chaque équipe, chaque entreprise dispose en effet d'une ressource "en propre", dont elle ignore souvent l'existence : sa valeur-clé de performance (VCP*). C'est justement en période de crise ou de sortie de crise qu'il faut savoir recourir à ces ressources "méconnues" qui permettent d'atteindre à nouveau des performances commerciales exceptionnelles. Chercher à comprendre, à trouver ou retrouver ces ressources essentielles sur lesquelles se sont fondés le succès et le meilleur de l'entreprise est un préalable indispensable. C'est la condition pour remettre en puissance commerciale l'entreprise. C'est un acte qui implique l'ensemble de l'entreprise, dirigeants en tête. Le travail doit être mené en équipe et de façon participative pour être couronné de succès. C'est le gage de la mobilisation des collaborateurs, de la réussite des projets, de la fidélité des clients, de la reconnaissance de l'entreprise. Les bénéfices à en tirer sont nombreux. Ils peuvent être rapides, surtout si le chef d'entreprise en prend l'initiative.

(*) Le concept de valeur-clé de performance (VCP) est un concept exclusif issu directement des travaux, méthodes et outils développés par Roger Nifle fondateur de l'Humanisme méthodologique et notamment la Méthode des référentiels de valeurs partagées (MRVP)

 

GERARD BORTH

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Published by MANEGERE - dans MANAGEMENT
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commentaires

Felix 25/09/2014 12:03

Bon article mais sincèrement pour résumer tout ca je dirais que pour réussir à tenir bon coté commercial pendant la crise y'a pas de secrets, il faut savoir s'appuyer avec intelligence sur ses
salariés, adopter un management participatif, et surtout leur faire confiance, car c'est eux la base de l'entreprise, c'est eux qui vont faire en sorte que l'entreprise va décoller ou s'écrouler!

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