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22 avril 2013 1 22 /04 /avril /2013 16:34

Commander avec intelligence…collective (2ème partie)

Dans un billet précédent je présentais les six principes qui prévalent dans la structuration des entités militaires, notamment lorsqu’elles sont constituées pour un engagement opérationnel loin de leurs bases : la simplicité, l’unicité, la permanence et la continuité, la subsidiarité et la décentralisation, le dialogue de management et la proximité.

Extrait de l'excellent Blog Médiation et Intelligence sociale

La principale qualité de ces organisations est leur faculté de communiquer. Il ne s’git pas là d’un problème technique de moyens de transmissions – même s’il se pose évidemment à grande distance. Les moyens modernes y pourvoient. C’est un enjeu stratégique.Cette communication concerne avant tout l’intelligibilité des flux d’informations verticaux et horizontaux. Ce facteur est clé : pour obtenir ce que l’on attend de l’exécution, encore faut-il avoir exprimé clairement ce qui est voulu dans l’expression de la décision. Etre en bonne intelligence avec la manière dont l’action sera conduite présuppose la pertinence de « l’intelligence », au sens anglo-saxon, et aussi l’échangeabilité de la structure au sein de laquelle les flux relationnels cheminent aisément ; comme le permet l’intelligence collective.Pour cela, la sélection, la cohérence, la pertinence, la fluidité et la capacité à comprendre et apprécier l’évolution de l’environnement en fonction des effets espérés sont des aptitudes déterminantes dans la prise de décision. Pas d’action opérante sans maîtrise de l’environnement dans sa mutation. Les Anglo-Saxons parlent de « Shaping the Battlefield ».Dans ce milieu qui, il ne faut pas s’y tromper, est adaptable car sa flexibilité est inhérente, le management – le commandement – est avant tout une affaire humaine et la mécanique structurelle doit concilier son expression. Il s’exerce dans cet environnement structurel qui peut le faire rayonner ou au contraire le contraindre ou l’altérer, si « l’organisation mécaniste » (*) est pesante à l’excès.Encore doit-on disposer de managers et de chefs possédant des compétences, des postures (attitudes et aptitudes) qui leur permettront de faire ce pourquoi l’autorité et le pouvoir leur sont conférés. « L’énergie à l’œuvre dans l’organisation prendra des formes différentes : forces matérielles de structure et de flux, ou forces immatérielles de culture et de management » (*).C’est l’objet de ce billet. Il décline les qualités culturelles et managériales du chef militaire. Elles forment notamment le fil rouge de l’enseignement que je dispensais aux jeunes managers appelés à être engagés dans des opérations dangereuses.

Les qualités de chef

Le courage, le sens des responsabilités et la confiance en soi
La première qualité relève d’une attitude qui est une posture au manager. Il est assuré, solide et ferme dans ces convictions.On comprendra cette particularité pour un chef militaire : il doit disposer du courage physique, même s’il n’est pas toujours exposé en première ligne.En revanche, tous les managers doivent faire aussi preuve de courage intellectuel. Cette force du courage est une énergie qui les conduit à exposer et à défendre leurs idées. C’est aussi la confiance en soi et le courage lorsqu’ils décident, seuls.C’est enfin l’acceptation des conséquences des décisions prises dans leurs domaines de responsabilités ; effets positifs, plus aisés à assumer, aussi bien que négatifs. Un chef n’est pas un esquivant.
L’intuition
Fondée sur une liberté de jugement, l’intuition, qui a fait l’objet d’un précédent billet, relève d’une réflexion personnelle fondée sur les compétences et sur l’expérience. L’intuition n’est pas un geste solitaire, bien au contraire, elle se nourrit d’échanges et d’informations qui gagnent à être multipliées.Je ne résiste pas à transcrire un texte du Gal Beaufre qui illustre concrètement l’intuition.«En présence d’un problème, le général de Lattre, loin de viser une solution théorique d’ensemble, commence par explorer le possible. ….. D’abord, il s’informe scrupuleusement, surtout pas par des dossiers évidemment, mais par des conversations, des discussions avec ceux qui peuvent savoir. Son souci, c’est l’information directe, «sur le tas». Ce faisant, il ouvre toutes grandes les antennes radio de son intuition, il écoute, il cherche, il tâtonne car, sous des dehors superbes, cet homme est modeste et doute de son jugement jusqu’à ce qu’une révélation intérieure lui ait indiqué la voie. Après cette phase d’exploration du possible, commence la phase d’élaboration. Là, sa méthode est vraiment personnelle : cette élaboration, il l’a préparée par un choix attentif des hommes qui l’entourent. C’est avec eux, collectivement, qu’il va peu à peu mûrir sa décision. »Gal BEAUFRE Le général de Lattre, Revue militaire d’information 1962/2.
La capacité à développer la confiance
La capacité de développer la confiance passe par la création et l’entretien d’un climat favorable chez les collaborateurs. Elle suppose un mode de management cherchant à développer chez eux la certitude qu’ils ont parfaitement saisi et intégré la stratégie, qu’ils se sont ralliés à son bien-fondé et qu’ils sont convaincus d’avoir toute latitude pour choisir les modalités de son exécution.Le dialogue du manager, attentif aux réflexions de ses collaborateurs, développe cette aptitude. Il fait acquérir aux collaborateurs des capacités leur permettant de tenir un rôle individuel et collectif grâce à des compétences techniques et opérationnelles valorisées, développées ou acquises. Il fait croître les individus, notamment par la reconnaissance positive (récompense) et négative (faire construire sur le premier échec).Cette propriété est aussi vraie vers le haut. Il s’agit de prouver à son propre chef que l’on a compris sa stratégie et que l’on y adhère pour disposer de marges d’initiative dans un management décentralisé par objectif, qu’il faut solliciter en exprimant les demandes appropriées.
Le sens de l’intérêt général
Dans le quotidien, le sens de l’intérêt général s’oppose généralement aux intérêts privés. La nature spécifique et les caractéristiques de l’institution militaire en guerre facilitent l’indication du sens de l’intérêt général. La maîtrise collective du danger et du risque constitue une force consensuelle.Dans une entreprise, les vertus institutionnelles n’apparaissent parfois pas d’emblée. Il n’est donc pas simple pour le manager de porter le bien commun, le sens de l’intérêt général. Pourtant, « tout acteur, porteur provisoire du bien commun, a vocation à devenir un chef de l’institution » (*). Un chef sait s’accommoder des intérêts privés, en les satisfaisant autant qu’ils peuvent l’être, pour porter l’intérêt général.Intellectuellement, avant un changement de cap, le chef s’approprie la stratégie existante et veille à la continuité des actions engagées, en s’assurant qu’elles sont partagées.Moralement, le manager sert la collectivité de l’entreprise avant de se servir de ses prébendes. Il a dans ce cas valeur d’exemple. Si l’ambition fondée sur les compétences est légitime, l’arrivisme est condamnable.
La persuasion et la crédibilité
Pour développer la persuasion fondée sur la crédibilité, il est vital d’établir une relation itérative de qualité, fondée sur la concertation, pour passer les messages clairs, se faire comprendre, être certain d’avoir été compris, et faire adhérer, finalement.La démarche récursive « feed on » – « feed back », qui capitalisent sur les flux d’informations partagées et synthétisées dans le sens de l’action synergique, est une méthode qui fait ses preuves.« Agissez en primitif, pensez en stratège » René Char
Le discernement
La faculté de juger et d’apprécier avec justesse suppose de conserver ses propres capacités de réflexion, d’analyse et d’évaluation. Elle est une caractéristique première du chef et elle repose sur ces aptitudes :- La lucidité : faire fonctionner toutes les parties conscientes de son cerveau.- L’absence de surmenage : se garder de tout excès.- Le filtrage des informations utiles : tamiser les détails.- La délégation à bon escient : donner et respecter des responsabilités déléguées.- La préservation de sa forme physique et morale : le manager se ménage.- Le recul : ne pas se focaliser, ni personnaliser, ni s’approprier.- La différenciation : conserver sa liberté de jugement.« Par une grande finesse de discernement, on distinguera les pensées stériles des pensées fécondes» Georges Louis Leclerc, comte de BUFFON.
Extrait de l'excellent Blog Médiation et Intelligence sociale
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22 avril 2013 1 22 /04 /avril /2013 09:29

Commander avec intelligence…collective (1ère partie)

« Le commandement des hommes est un art aussi vieux que le monde parce qu’il fait appel au cœur autant qu’à l’esprit, parce qu’il conjugue la pensée et l’action, parce que toute recette lui est fatale.

Mais c’est un art appliqué : ses voies et moyens doivent s’adapter à la circonstance et surtout aux hommes sur lesquels il s’exerce, parfois même à chacun d’eux. »

Général d’armée LAGARDE, Chef d’état-major de l’armée de terre, 1980

 

Extrait de l'excellent blog Médiation et Intelligence sociale

 

Tentons, poursuivons plutôt, le parallèle des similitudes entre une force militaire en opérations et une entreprise. Si l’on voulait transposer à l’entreprise la sémantique militaire, le terme de commandement pourrait devenir une conjonction alliant le management et le leadership. Pour autant, le chef est le chef – et identifié ainsi lorsque l’on parle de lui – qu’il soit manager, général ou directeur de projet, et il passe tôt ou tard par une phase de commandement au moment où il « passe commandes » à ses subordonnés d’un certain nombre de ses intentions et décisions.

Mais plutôt. L’étymologie latine du mot commander, « commendo » : confier quelque chose à quelqu’un, ouvre des pistes de réflexions et illustre la description du Général Lagarde. Commander n’est pas un geste technique dévalorisé, mais consiste en un élan alliant l’esprit et le cœur au sein duquel la relation de confiance entre personnes est primordiale. Commander, c’est confier ses vœux, ses choix, ses décisions, ses souhaits, dans un rapport de confiance et aussi de délégation, puisqu’il s’agit de donner à quelqu’un d’autre la responsabilité de faire et dire quelque chose à sa place.

Fort de cette compréhension et pour aller plus loin dans cette analyse, je m’appuie sur l’enseignement que je dispensais aux jeunes managers opérationnels dans une école nationale militaire, pour tirer une synthèse dans ces billets, que je pense utile de présenter car elle est transposable au management au sein des entreprises. Toutes choses étant égales par ailleurs, bien entendu, notamment en matière d’enjeux. Nous nous focaliserons sur la conduite des hommes dans des situations exigeantes, par des managers soucieux d’intelligence collective.

Il ne s’agit pas d’un bref catalogue de bonnes intentions maintes fois rabâchées et sans substance. Mais plutôt, les préceptes, que j’énonce ici, forment la structure et les fondamentaux du cadre général de l’exercice de l’autorité que j’ai mis en place, constatés et enseignés, dans les organisations où s’exercent le management de forces militaires dédiées au combat. Je m’appuie sur des documents officiels de diverses sources, synthétisés. Je peux les fournir car ils sont en documentation ouverte.

Ils s’articulent simplement en deux volets.

Le premier (1er billet) permettra de décrire les six principes systémiques qui conditionnent l’efficacité du commandement : la simplicité, l’unicité, la permanence et la continuité, la subsidiarité et la décentralisation, le dialogue de management et la proximité.

Le cadre d’un management efficace étant fixé, le deuxième volet (2ème billet) s’appesantira sur les qualités du chef qui l’exerce : le leadership, le courage, la responsabilité et la confiance en soi, l’intuition, la capacité à développer la confiance, le sens de l’intérêt général, la persuasion et la crédibilité, le discernement et enfin la sérénité.

Six principes pour la qualité de l’organisation

La simplicité

On reproche la technocratie à l’administration. Son organisation, sa structure et ses processus décisionnels sont complexes et incompréhensibles.

La simplicité dans ces trois domaines est un gage d’efficacité.

La hiérarchie des forces militaires déployées est lisible, diffusée, articulée par ensembles accompagnés des niveaux de l’autorité des chefs sur les moyens affectés.

L’unicité

Un seul chef, bien entendu. Mais cette situation est rare. La multiplicité des projets, des équipes, des groupes, des parties prenantes etc., cas le plus fréquent, fait apparaître très naturellement un nombre exponentiel de responsables.

S’impose alors la vigilance d’identifier et de décrire un management unique par niveaux de responsabilité, par phases opérationnelles et par projets, appréhendant tous l’unicité du but, de la stratégie et de la vision de l’entreprise et de son chef.

Dans la manœuvre militaire, et dans son langage, c’est « l’intention du chef » – qui s’exprime par un verbe assorti du complément de ses objets, directs et indirects : avec qui, avec quoi, contre qui, contre quoi, quand, où ? L’intention du chef, connue de tous, permet la convergence de toutes les actions et de leurs effets.

La permanence et la continuité

Le chef est là, même lorsqu’il n’est pas là ! Pardonnez-moi cette formule triviale. Mais pourtant, le besoin de chef, le besoin de manager est un constat parfois douloureux lorsqu’il n’est pas satisfait. Il faut un chef en permanence.

Dans la durée, d’abord : accorder aux managers un droit à une erreur, et surtout le devoir de ne pas la commettre une nouvelle fois, constitue un atout pour la permanence.

Les managers mobiles, en raison de leurs responsabilités, manquent à leurs équipes sédentaires. Il est important d’assurer un représentant de l’autorité proche d’elles pour assurer la permanence du management : la désignation d’un adjoint doit être envisagée.

Enfin, la continuité du management est améliorée lorsqu’une cohérence dans le rythme opérationnel et la rigueur des procédures sont assurées et perçues par les collaborateurs.

La subsidiarité et et la décentralisation

La diversité des idées qui se concrétisent dans les projets, la multiplicité des tâches et actions à accomplir, l’ampleur des moyens à engager et à gérer et la nécessité de vérifier l’atteinte des résultats rendent vitale la délégation des responsabilités dans une décentralisation organisée, structurée (rôle – tâches) et contrôlée.

Le chef évite à tout prix de s’immiscer dans la conduite de ses collaborateurs ayant reçu une délégation ; il respecte leur périmètre : de minimis non curat praetor (le chef ne se soucie pas des détails). Ce qui lui donne une bonne occasion par ailleurs d’aller voir comment ses responsables délégués s’en sont souciés…

Le dialogue de management

Je ne veux pas parler ici de la capacité de dialogue du manager. Il sera vu plus loin.

Mais, le dialogue de management concerne ici les flux d’échanges permettant aux managers d’exercer leurs responsabilités avec la compréhension de l’environnement, et donc pertinence et intelligence de la situation.

Le dialogue s’établit verticalement d’abord. L’organisation et les processus arrêtés doivent permettre l’unité des vues par des échanges, un dialogue et des relations de qualité.

Horizontalement, ensuite, c’est la coordination et la cohérence transversales qui sont en jeu.

Dans ces deux cas géométriques, il s’agira que la stratégie et sa compréhension puissent irriguer aisément en permanence le dialogue et les flux des échanges. Il existe des outils pour cela qui méritent d’être appuyés sur une véritable dynamique d’ouverture et de rencontres planifiées et structurées.

La proximité

En transition avec le volet suivant, qui détaillera les qualités du chef, et en complément de ce qui a été esquissé plus haut, le principe de proximité vaut pour toutes les organisations, militaire, associative, administrative ou entrepreneuriale.

Pour combattre, là encore, la voie techno-centrée des décisions – objet de nos incessantes récriminations -, seule existe la solution pour le manager de se rendre compte « en première ligne » de la réalité de la situation pour laquelle il agit. Questionnant les acteurs et exécutants « du front », se rendant compte par lui-même d’éléments situationnels qui confirment ou infirment son appréciation, le manager aura une perception réaliste du mental des hommes, des moyens matériels, des énergies, des valeurs etc. Il deviendra un chef de confiance car « il connait ».

Dans ce but, le manager doit se tenir informé de l’évolution des situations, souvent rapide et sans alerte. A cet effet, il doit prévoir et disposer d’une organisation de management permettant de contrôler dans le temps, par projets et selon les efforts, les variations de la situation en fonction des effets de ses décisions, et notamment des écarts qu’il constate entre les effets attendus et les effets atteints. L’intelligence, le renseignement, a ici toute sa place. Une attention toute particulière doit être portée à cette fonction de proximité de la situation.

Enfin, et sans doute surtout, le manager montre l’exemple par sa présence dans les moments de stress ou d’efforts intenses. Il montre ainsi qu’il partage la charge et il assume en quatre yeux les décisions qu’il a prises. Cet aspect humain constitue un facteur clé du succès dans ces conditions puisque le manager pourra se rendre compte des effets du stress sur ses collaborateurs, afin d’en corriger les facteurs. La structure organisationnelle doit lui permettre cette proximité, qui guide le volet social de son action.

Pour conclure ce premier volet.

Dans une structure militaire, ces principes organisationnels sont vitaux, car les enjeux le sont aussi. Pour relever ces défis, l’intelligence sociale, qui conceptualise et structure, a pour principale fonction de faciliter les échanges d’informations fiables et utilisables au bon tempo. Ils procèdent de la planification de véritables systèmes de relations de qualité qui supportent des flux convergents, puissants, pertinents et itératifs entre les différents niveaux de conception et d’exécution.

Ils sont applicables dans l’entreprise.

Ces six principes sont nécessaires, mais ils ne sont pas suffisants.

A la tête de ces organisations, sont placés des hommes qui possèdent des qualités de chef ou, du moins, celles que l’on attend d’eux. Ces qualités, qui ont été théorisées, sont les fondamentaux de la formation des jeunes managers de l’armée de terre. Le prochain billet les présentera.

Extrait de l'excellent blog Médiation et Intelligence sociale   

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16 avril 2013 2 16 /04 /avril /2013 14:09

Pourquoi faire le choix de l'excellence

 shutterstock 80415253

« Exceller, ou reproduire à l’infini une performance de haut niveau ».

Outre les hedge founds qui verraient en cette définition l’élixir de l’immortalité et de la richesse absolue, ce sont bien les entreprises de l’économie réelle qui pourraient trouver dans ces 10 mots un nouveau souffle, une espérance de croissance dans un marché atone, difficile et concurrentiel.

Ce qui différencie les acteurs sur un marché, outre les sacrosaints innovation et positionnement tarifaire, ce sont leurs valeurs, ou plus exactement leur transcription en gestes opérationnels visibles par le client, et reproduits à l’infini.

L’excellence est le fruit de la volonté, pas de la conjoncture ou du hasard. Nous pourrions extraire des dizaines de raisons de s’y pencher, mais nous avons décidé de cibler le « pourqoi mettre en place une stratégie d’excellence » sur un seul item, à savoir : la stabilité et l’accroissement des performances commerciales

LA STABILITE ET L’ACCROISSEMENT DES PERFORMANCES COMMERCIALES

Les enseignes nationales puisent leur légitimité dans la linéarité de leur service, dans la modélisation de leur approche commerciale et relationnelle.

Les constructeurs automobiles allemands ont d’ailleurs parfaitement compris que le choix d’un consommateur est tout autant lié au produit qu’il achète qu’à l’environnement dans lequel il se trouve. Ils vendent tant une automobile qu’un service sur mesure, où chaque mot, chaque acte est choisi afin de donner l’impression à l’acheteur qu’il est unique.

De son côté, l’instigateur du « What else » de George Clooney a réussi l’exploit de porter un produit de consommation courante vers l’univers du luxe ; notre cafetière détermine notre appartenance sociale. Nos amis ne nous proposent plus un café, mais un Nespresso. Ils ont plaisir à sortir leur carte de membre quand ils pénètrent dans une boutique du groupe, devenue en à peine deux ans le nouvel endroit à la mode. Et outre la campagne de communication brillante, cette réussite est le fruit d’une modélisation des gestes d’accueil ; quel que soit l’heure à laquelle un client se présente en boutique, il bénéficie du même accueil, d’une approche parfaitement identique et normée.

Le système de valeurs client évolue, déclinant une succession de conséquences ; la première est la volatilité. C’est ainsi que les banques ont vues leur taux d’attrition s’envoler de 4 à 7% en moins de 4 ans, que chaque enseigne de grande distribution doit redoubler d’imagination pour conserver leur fond de portefeuille intacte. Le client ne pardonne plus l’approximation, il est sensible à l’hétérogénéité des performances, et ne juge que sur le moment présent.

L’encrage des bonnes pratiques, l’analyse et la répétition des ingrédients du succès constituent le ciment de la durabilité de la satisfaction client, de sa fidélité. L’excellence permet de capitaliser sur l’acquis pour développer de nouveaux marchés, pour asseoir une différence concurrentielle permanente et inattaquable.

Au-delà des intentions des tops management, l’excellence nécessite  un accompagnement resserré à chaque niveau de l’entreprise. Elle cristallise les efforts tant des ressources internes qu’externes. Elle devient un projet d’entreprise ambitieux, réconciliant les objectifs court, moyen et long terme, les impératifs commerciaux et financiers. Et vous, quel est votre projet ?

Simon Sinek a développé « le cercle d’or » (Pourquoi/Comment/Quoi), méthodologie de communication inspirée de l’observation de leaders.

Nous avons démarré ce premier épisode par le pourquoi….nous poursuivrons au prochain épisode

par le comment.

 

 

Jean-Benoît POTIER et toute l'équipe MANEGERE

 

Découvrez le cabinet MANEGERE

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25 mars 2013 1 25 /03 /mars /2013 09:55

3 pratiques pour rendre son entreprise plus performante

Tout chef d’entreprise ne pense (normalement) qu’à une chose : rendre son entreprise toujours plus performante !

Mais l’environnement concurrentiel dans lequel évolue l’entreprise, les tensions qui peuvent exister en son sein, les problèmes d’organisation, une communication interne parfois défaillante et une mauvaise gestion des ressources humaines sont des facteurs qui compliquent la réalisation de cet objectif.

Trois chercheurs américains, Nicholas Bloom, Raffaella Sadun et John Van Reenen ont mis en évidence qu’il existe un très fort écart entre la perception de la performance de son entreprise qu’en a son dirigeant et la réalité …

En effet, si 79% des dirigeants interrogés pensent que leur entreprise est globalement performante (sondage mené auprès de 8 000 entreprises dans différents secteurs d’activité dans le monde entier), seulement 15% des entreprises américaines et à peine 5% des autres entreprises sont réellement performantes au vu de critères objectifs établis par ces chercheurs …

Pourtant, il existe des pratiques assez simples à mettre en oeuvre dans son entreprise pouraugmenter sensiblement les performances de son entreprise :

  • le suivi des performances
  • la mise en place d’objectifs
  • la gestion des talents

 

1) Le suivi des performances

Qui dit suivi des performances, dit aussi moyens mis en oeuvre dans l’entreprise pour détecter les problèmes. Car avant de suivre les performances d’un process ou d’individus, il faut disposer des moyens de mesurer le travail qui a été accompli et les anomalies qui sont survenues.
Par exemple, dans une entreprise où je travaillais, il existait des fiches de suivi sur lesquelles le collaborateur devait noter les problèmes qu’il avait rencontré lors de la réalisation de sa tâche. Cela permettait de disposer tous les jours de la liste des problèmes survenus et surtout du coût estimé de sa réparation.

Ensuite, il faut adapter la fréquence des contrôles à l’activité. Si vous avez une activité qui conduit à fabriquer des milliers de pièces par heure, il est évident qu’un prélèvement toutes les 1 000 pièces a plus de sens qu’un contrôle en fin de semaine.
Il faut donc être en mesure de disposer d’outils adaptés à la quantité de pièces produites pour pouvoir non seulement être capable de réagir immédiatement à la moindre anomalie, mais également pour pouvoir disposer d’un suivi avec la même échelle de temps que la production elle-même.

De plus, comme dans tout système, il faut s’assurer que le non suivi des objectifs fixés sera effectivement et graduellement sanctionné. Effectivement sanctionné car il faut que l’ensemble des collaborateurs ait la conviction que les objectifs sont sérieux et que la direction s’assure réellement de leur réalisation. Graduellement car licencier un salarié pour un dépassement exceptionnel d’objectif n’a pas de sens.

Ce qui conduit au fait que le suivi des performances, ou plutôt le suivi des non performances doit permettre à l’entreprise de mettre en place un processus d’amélioration. Pour cela, il faut d’abord identifier le problème, analyser ses causes et mettre en place des actions correctives puis contrôler leur efficacité.

Un point sous-jacent est que l’ensemble des collaborateurs doit être impliqué dans ce processus de suivi des performances car c’est le meilleur moyen pour le rendre efficace.

Pour aller plus loin sur ce point, vous pourrez lire cet ouvrage de René Delattre : Mobilisez vos collaborateurs

2) La mise en place d’objectifs

Il faut savoir fixer des objectifs à chacun.

Le premier point qui me semble très important est qu’un objectif ne peut pas être négocié. En effet, chaque objectif fixé individuellement n’est que la déclinaison d’un objectif plus général pour l’entreprise. En conséquence, modifier un objectif à la demande du collaborateur peut s’avérer contre productif.
En revanche, les moyens à mettre en oeuvre pour atteindre l’objectif fixé peuvent être négociés.

Deuxième point trop souvent négligé, un objectif doit avoir un sens et être en adéquation avec les objectifs globaux de l’entreprise et le poste. Ainsi, demander à une unité de production de tripler sa production en 3 jours alors qu’il a fallu 1 mois pour l’augmenter de 10% est totalement dénué de sens et n’aura qu’un seul impact : vous décrédibiliser. A l’inverse, fixer un objectif sous-évalué sera également mauvais car non seulement cela va sous-employer le collaborateur concerné, mais en plus, cela montrera que vous ne maîtrisez pas le métier …

Enfin, un objectif doit être mesurable. Par mesurable, j’entends qu’il doit exister une métrique objective permettant de mesurer si oui ou non l’objectif est atteint. Ainsi fixer comme objectif « travailler mieux » n’a aucun sens, en revanche « doubler les revenus sur ce segment de clientèle dans un délai de 12 mois » peut être mesuré. La métrique doit par ailleurs être présentée au collaborateur pour qu’il n’y ait pas d’ambiguïté sur la façon donc la direction mesurera l’objectif.

Si ce sujet vous intéresse, lisez le livre d’Eric Delavallée : Quand fixer des objectifs ne suffit plus ! : Quel management pour obtenir le meilleur de ses collaborateurs

3) La gestion des talents

Nos entreprises sont formées d’hommes et de femmes différents.

Certains sont meilleurs que d’autres et ils méritent d’être traités correctement et en tout cas différemment des autres. Un système de primes motivant les meilleurs est sans aucun doute beaucoup plus efficace que des augmentations générales car les meilleurs se sentent clairement valorisés.

A l’inverse, il faut également gérer les collaborateurs les moins performants : soit en les mettant sur d’autres postes où ils seraient plus efficaces, soit en se séparant d’eux. Personnellement, je crois beaucoup à cette possibilité de seconde chance qui peut permettre à une personne peu efficace à un poste de se révéler ailleurs.

Il faut aussi être capable de gérer correctement le collaborateur clef qui risque de s’en aller (voir à ce sujet mon article « Pourquoi les entreprises ferment ? Partie 3 bis sur 5 – Un seul être vous manque …« ) ou encore les collaborateurs qui viennent d’être promus à un poste à responsabilité (voir « 2 étapes clefs pour gérer une promotion« ). Dans les deux cas, il s’agit de talents de l’entreprise qu’il va falloir gérer efficacement.

Dans tous les cas, l’entreprise devra disposer d’un moyen de repérer ces talents, que ce soit au moment de leur recrutement ou alors qu’ils sont en poste.

Sur ce sujet, l’ouvrage d’Alexandre Pachulski est un bon complément : La gestion des talents dans l’entreprise

Pour conclure, je dirais que les principes à appliquer sont relativement simples, mais que leur mise en oeuvre nécessite de l’organisation et de la rigueur. Mais c’est le prix à payer pour réussir à obtenir quelque chose de bénéfique car nos auteurs cités plus haut indiquent que le gain d’un point sur leur échelle de notation (de 1 à 5) conduit une entreprise à améliorer sa productivité de 23% en moyenne …

Si vous êtes intéressés pour pratiquer le test pour votre entreprise, rendez-vous sur le site deWorld Management Survey.

Et en ce qui vous concerne, votre entreprise est-elle performante ?

 

Par Gémilou Gém le décembre 19, 2012

 

Source : http://coodil.blogspot.fr

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25 mars 2013 1 25 /03 /mars /2013 09:45

Pour une meilleure gestion des talents en entreprise

          
 
Stéphane Amiot, directeur général France et Belgique de SHL.
Stéphane Amiot, directeur général France et Belgique de SHL.

Chaque entreprise en est aujourd’hui à son propre état de maturité dans la gestion des talents. Toutes semblent néanmoins converger vers les deux mêmes priorités : atteindre les objectifs ambitieux qu’elles se sont fixés et vérifier que les résultats obtenus concordent avec les coûts et efforts fournis.

 

Par Stéphane Amiot, directeur général France et Belgique de SHL.


Si les directions des ressources humaines ne se sont pas encore systématiquement positionnées comme partie prenante de ces stratégies, elles sont toutefois en mesure de fournir aux dirigeants les moyens d’atteindre leurs buts. Une meilleure gestion des talents a en effet un impact sur la croissance de l’entreprise, car elle permet de renforcer le lien qui existe entre l’engagement des collaborateurs et la performance globale des opérations.


Quatre étapes



Pour cela, les DRH doivent s’investir dans quatre actions-clés :
1. Elles doivent en premier lieu apprendre à définir et évaluer ce qui est important pour leur entreprise. La gestion des talents n’est pas seulement une initiative RH, elle doit être déployée à tous les niveaux de la structure. Les RH doivent donc s’écarter de leurs anciennes fonctions tactiques et s’ajuster aux besoins et priorités actuels. Parce que pour avancer, il faut pouvoir comprendre et montrer concrètement quelles actions ont eu un impact sur la réussite de l’entreprise, et ne pas se reposer sur de simples impressions ou suppositions.
2. Ensuite, les DRH doivent développer une réelle stratégie pour améliorer l’engagement des collaborateurs. Ce n’est pas juste une question de salariés heureux, il y a plus que cela dans cette notion. C’est également une question de satisfaction client, avec un impact direct sur la croissance de l’entreprise. Un programme d’intégration, du mentoring, une bonne stratégie d’entretiens de développement professionnel et une stratégie de fidélisation : voilà ce qui conduit à l’engagement des salariés.
3. En troisième lieu, l’entreprise doit s’équiper pour mieux manager ses talents. C’est particulièrement vrai pour les fonctions de vente. Selon une étude d’Aberdeen, les commerciaux des entreprises du Fortune 20 qui sont passés par des programmes d’intégration formels et structurés dépassent bien plus leurs objectifs que ceux qui n’y ont pas eu droit. Multipliez ces résultats par 1 000 commerciaux et vous obtiendrez des millions d’euros de ventes supplémentaires. Un argument assez persuasif...
4. Enfin, l’entreprise doit être en mesure de prendre de meilleures décisions au sujet des talents qui sont vecteurs d’innovation et soutiennent sa stratégie. Les meilleures d’entre elles savent comment aligner en permanence stratégies business et talents, en identifiant les écarts entre leurs ressources internes et la demande en termes de nouvelles compétences ou nouveaux métiers. En traitant son vivier global de candidats comme elle le ferait au niveau commercial avec ses prospects, l’entreprise renforce sa capacité à identifier et à cultiver des relations de qualité avec son écosystème.



L’avenir



Après des années de coupes dans les budgets, les entreprises s’intéressent enfin à nouveau à leur croissance et à leur productivité. Elles sont également de plus en plus nombreuses à envisager de véritables révolutions en termes de façon de manager le talent pour optimiser l’atteinte de leurs objectifs. Dans ce contexte, les DRH ont un rôle stratégique à jouer dans l’entreprise, un rôle auquel elles devront soigneusement se préparer pour pouvoir légitimement s’affirmer dans les années à venir.

 

 

Par La Rédaction, le Jeudi 07 février 2013


Courrier Cadres.com

http://www.courriercadres.com/carriere/conseil-management/pour-une-meilleure-gestion-des-talents-en-entreprise?goback=.gde_1416777_member_222296290

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25 février 2013 1 25 /02 /février /2013 10:24

« Les employés sont prêts à se mobiliser, à condition que l'exemple vienne d'en haut ! »

 

Olivier Lajous, président du club DéciDRH
Crédits photo : Droits réservés
L'amiral Olivier Lajous, président du club DéciDRH.

 

Après 38 ans de service dans la Marine nationale, une vingtaine de tours de monde et un trophée de « DRH de l'année 2012 », l'amiral Olivier Lajous a pris sa retraite de la « Grande Muette » en septembre dernier. Muet, lui, il ne l'est pas... Devenu président du club DéciDRH, il s'apprête à publier un ouvrage sur « L'art de diriger » (éditions L'Harmattan). L'occasion de l'interroger sur sa perception des ressources humaines en France.

 

Pourquoi avoir accepté la présidence de DéciDRH ?

 

Le Club m'avait convié à son université d'été, à Reims, en juin 2010, alors que j'étais DRH de la Marine nationale [ndlr : pendant trois ans, l'Amiral Lajous s'est occupé des 44 000 marins militaires employés par l'État]. Ce rendez-vous fut notamment l'occasion d'expliquer certaines de nos initiatives. Par exemple, la mise en place d'une équipe de sociologues, afin de comprendre – et d'accompagner – le corps social de la Marine. Grâce à ce système de veille, lancé en 2002 et fondé sur des enquêtes régulières de satisfaction sur les conditions de travail des marins, nous connaissons leur ressenti : pourquoi ils restent, pourquoi ils partent, etc. C'est un moyen pour répondre à leurs attentes, les accompagner et ainsi rendre plus efficientes nos pratiques RH. Au sein de Club DéciDRH, j'ai rencontré une équipe de professionnels qui partagent ma vision des ressources humaines.

 

 

" Je m'inquiète de la professionnalisation de la fonction RH. (...) Les RH doivent absolument miser sur l'humain"

 

Justement, quelle est-elle, votre vision des ressources humaines ?

 

Je m'inquiète de la professionnalisation de la fonction RH. On est en train de nous inventer des silos RH, du marketing RH, de l'out-sourcing RH... Alors que, à mon sens, les RH doivent absolument miser sur l'humain, on a tendance à oublier le H. D'ailleurs, au mot « ressource », je préfère les termes « rareté » ou « richesse ». Attention, je ne jette pas tout, je reconnais que certains initient de bonnes pratiques : dommage qu'elles ne soient pas davantage partagées, échangées.... L'être humain n'est pas une machine, mais une sorte d'alchimie complexe qu'on ne peut pas régler en tournant sur un bouton... Dieu merci ! Au global, je pense qu'il faut réhumaniser la fonction et surtout éviter qu’elle ne devienne purement gestionnaire de « ressources ». Il faut en priorité faire vivre la richesse et la rareté de chaque talent.

 

 

" Il n'y aura pas de performance sans l'adhésion de tous les acteurs de l'entreprise"

 

Qu'entendez-vous par réhumaniser la fonction RH ?

 

Pour sortir de cette crise économique brutale, nous devons sortir du tout business, du tout pognon, du tout performance... Il n'y aura pas de performance sans l'adhésion de tous les acteurs de l'entreprise. La tête doit montrer l'exemple : le top management doit être le premier à s'interdire les dérives qu'il s'est autorisé jusqu'à présent (retraite chapeau, golden parachute...). On doit revenir à la vertu. Les employés sont prêts à se mobiliser, à faire des efforts colossaux, à condition qu'on leur explique le pourquoi et le comment, et que l'exemple vienne d'en haut ! Il est temps de rééquilibrer les choses. Les puissants doivent arrêter de mettre la main dans le pot de confiture. L'autorité ne se décrète pas, elle se gagne, notamment par l'exemplarité du comportement, la cohérence du comportement, l'engagement du comportement... Comment se fait-il qu'en une décennie ou deux, nous ayons réussi à dégoûter une grande partie de notre jeunesse de l'entrepreneuriat ?

 

 

L'amiral Olivier Lajou
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L'amiral Olivier Lajou : " La peur de tout conduit à essayer de se protéger, notamment en se bordant juridiquement."

 

Avez-vous la réponse ?

 

Entre autres choses, il y a le tout juridique ! Avant, on se tapait dans la main et on commençait à bosser ensemble. Qu'on soit artisan ou dans le tertiaire, on se lançait, on cherchait ses marchés, on embauchait... Aujourd'hui, cette spontanéité n'est plus possible, on a tout contractualisé : pour créer son business, on commence par aller chez l'avocat, etc. La peur systématique, de l'autre, du lendemain, de l'environnement... Bref, la peur de tout conduit à essayer de se protéger, notamment en se bordant juridiquement. Du coup, plus personne n'ose entreprendre, c'est trop compliqué. Certes, nous venons de voir éclore un statut très intelligent, celui d'auto-entrepreneur. Ce serait une erreur de le codifier davantage qu'il ne l'est aujourd'hui. Il suffit d'aller sur Internet, et pour moins de 200 euros, en deux jours, vous ouvrez votre boîte. Ensuite, c'est à l'auto-entrepeneur de faire le travail, il est maître de sa vie, j'apprécie cette démarche. C'est pour cela que j'incite les jeunes qui ont des idées mais s'interrogent sur la façon de les réaliser. Je leur dis : « foncez, vous êtes jeunes, vous avez la vie devant vous, commencez comme auto-entrepreneur ! Vous allez apprendre le boulot, faire vos factures, aller chercher votre clientèle, entrer dans une logique de comptabilité, bref, mettre les mains dans le cambouis... et apprendre la réalité du terrain ! »

 

 

" Le divorce employé-patrons est le premier problème en France !"

 

A propos de « terrain » : pourquoi dites-vous que c'est la clé du management ?

 

C'est ce que j'entends, en permanence, autour de moi. Tout d'abord, on constate un vrai ras-le-bol dans l'entreprise : les salariés en ont marre de ce top management qui empoche sans rien savoir du métier de celui qui travaille et qui produit... Il y a une déconnexion totale entre le patronat et les employés (certes pas partout, et davantage dans les grands groupes que dans les PME/PMI, encore que j'ai pu voir des grands groupes exemplaires envers leurs employés...). En France, nous avons une kyrielle de mastodontes – on ne voit qu'eux dans les médias ! – qui représentent énormément d'emplois, donc font la pluie et le beau temps par Medef interposé. Vraiment, j'insiste, le divorce employé/patrons est le premier problème en France ! Ensuite, il y a bien sûr la non-représentativité des syndicats. Franchement, que représentent les syndicats aujourd'hui, pour la génération qui arrive à peine sur le marché du travail ? Rien, ces jeunes ne sont pas dans la représentation collective, donc ils ne s'y reconnaissent pas ! Il reste tout au plus 8 à 10 % de jeunes prêts à se syndiquer.

 

 

Il faut repenser complètement le dialogue social, c'est une évidence ! On ne peut pas faire durer plus longtemps un système hérité de la sortie de la guerre. Le modèle économico-social de la France issue des années 1950-1960 est totalement obsolète ! Avec la mondialisation, la numérisation... toutes les lignes ont bougé. Ensuite, il y a la façon dont nous formons nos managers : dans les grandes écoles, les étudiants s'entendent dire qu'ils sont les meilleurs, et alors qu'ils achèvent à peine leur cursus, on leur dit qu'ils valent tant sur le marché ! Sommes-nous prêts à admettre que l'homme, ce n'est pas le diplôme ? La Marine illustre mes propos : c'est un des derniers endroits où l'on peut entrer tout en bas, et sortir tout en haut. Cela existe aussi dans quelques grands groupes, hélas très rares, et généralement pas affiliés au CAC 40 !

 

 

" Réinventons le être ensemble, le vivre ensemble, le faire ensemble, le travailler ensemble, le entreprendre ensemble..."

 

Que préconisez-vous ?

 

Revenons au collectif ! Comme le dit Jean-Paul Delevoye : « Le sable des émotions a remplacé le béton des convictions ». On a tout fait pour démotiver, désengager les gens. Quand il y avait des convictions fortes (qu'elles soient libérales, sociales, communistes...), il y avait des projets communs. Réinventons le être ensemble, le vivre ensemble, le faire ensemble, le travailler ensemble, le entreprendre ensemble... Plein de boîtes l'ont compris et essaient de fédérer leur personnel autour de valeurs communes, autour de l'esprit de l'entreprise. Bref, ce que je préconise concrètement tient en quelques mots : le retour à la vertu et au collectif, un management transversal qui favorise la mobilité (c'est-à-dire la possibilité, pour ceux qui le souhaitent, d'évoluer dans l'organisation) et la formation. Et, enfin, la reconnaissance : pas seulement par les salaires et les primes, mais bien par le bonheur du travail bien fait ensemble. Si on applique cette recette, on se préparera des lendemains qui chantent.

Par Julie Le Bolzer |         
Les Echos Business
      
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11 février 2013 1 11 /02 /février /2013 13:27

« Le lean management dans les services Méthode d’excellence opérationnelle », de Thierry Castagné

Ouvrage Le Lean management dans les services

 

 

Initialement déployée dans l’industrie, la philosophie du lean est aussi adaptable aux services. Thierry Castagné le prouve par un retour d’expériences riche et précis expliquant toute l’utilité de cette méthode d’analyse des pertes liées aux activités quotidiennes et de la capacité des équipes à les détecter puis les supprimer.

 

Voici un retour d’expérience novateur ! Ce livre inédit présente et analyse le déploiement d’une méthode de lean management visant l’amélioration de la performance générale d'une grande entreprise de service au travers de chacune des entités managériales qui la compose. Au lecteur de transposer la démarche à son propre contexte en profitant du retour d'expérience et de l'analyse complète sous le prisme des concepts de gestion et de management. Avec un peu d'énergie et de méthode, les résultats seront rapidement au rendez-vous.

 

Rigoureux et pragmatique, ce livre présente la méthode et les résultats obtenus, sans oublier les différents obstacles auxquels une organisation peut être confrontée, les solutions qu’elle devra mettre en œuvre sans jamais négliger l’essentiel: l’humain, qui est au cœur de toute la démarche de progrès.

 

Qualité, délais, valeur ajoutée, implication managériale, participation des salariés, prévention, coûts, satisfaction clients, environnement… le lean management permettra aux organisations de services d’être plus performantes dans une multitude de domaines.

 

Le lean management dans les services
Référence 3465386 - 296 pages

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11 février 2013 1 11 /02 /février /2013 13:24

3 pratiques pour rendre son entreprise plus performante

Tout chef d’entreprise ne pense (normalement) qu’à une chose : rendre son entreprise toujours plus performante !

Mais l’environnement concurrentiel dans lequel évolue l’entreprise, les tensions qui peuvent exister en son sein, les problèmes d’organisation, une communication interne parfois défaillante et une mauvaise gestion des ressources humaines sont des facteurs qui compliquent la réalisation de cet objectif.

 

Trois chercheurs américains, Nicholas Bloom, Raffaella Sadun et John Van Reenen ont mis en évidence qu’il existe un très fort écart entre la perception de la performance de son entreprise qu’en a son dirigeant et la réalité …

 

En effet, si 79% des dirigeants interrogés pensent que leur entreprise est globalement performante (sondage mené auprès de 8 000 entreprises dans différents secteurs d’activité dans le monde entier), seulement 15% des entreprises américaines et à peine 5% des autres entreprises sont réellement performantes au vu de critères objectifs établis par ces chercheurs …

Pourtant, il existe des pratiques assez simples à mettre en oeuvre dans son entreprise pouraugmenter sensiblement les performances de son entreprise :

  • le suivi des performances
  • la mise en place d’objectifs
  • la gestion des talents

 

1) Le suivi des performances

Qui dit suivi des performances, dit aussi moyens mis en oeuvre dans l’entreprise pour détecter les problèmes. Car avant de suivre les performances d’un process ou d’individus, il faut disposer des moyens de mesurer le travail qui a été accompli et les anomalies qui sont survenues.
Par exemple, dans une entreprise où je travaillais, il existait des fiches de suivi sur lesquelles le collaborateur devait noter les problèmes qu’il avait rencontré lors de la réalisation de sa tâche. Cela permettait de disposer tous les jours de la liste des problèmes survenus et surtout du coût estimé de sa réparation.

Ensuite, il faut adapter la fréquence des contrôles à l’activité. Si vous avez une activité qui conduit à fabriquer des milliers de pièces par heure, il est évident qu’un prélèvement toutes les 1 000 pièces a plus de sens qu’un contrôle en fin de semaine.
Il faut donc être en mesure de disposer d’outils adaptés à la quantité de pièces produites pour pouvoir non seulement être capable de réagir immédiatement à la moindre anomalie, mais également pour pouvoir disposer d’un suivi avec la même échelle de temps que la production elle-même.

 

De plus, comme dans tout système, il faut s’assurer que le non suivi des objectifs fixés sera effectivement et graduellement sanctionné. Effectivement sanctionné car il faut que l’ensemble des collaborateurs ait la conviction que les objectifs sont sérieux et que la direction s’assure réellement de leur réalisation. Graduellement car licencier un salarié pour un dépassement exceptionnel d’objectif n’a pas de sens.

Ce qui conduit au fait que le suivi des performances, ou plutôt le suivi des non performances doit permettre à l’entreprise de mettre en place un processus d’amélioration. Pour cela, il faut d’abord identifier le problème, analyser ses causes et mettre en place des actions correctives puis contrôler leur efficacité.

Un point sous-jacent est que l’ensemble des collaborateurs doit être impliqué dans ce processus de suivi des performances car c’est le meilleur moyen pour le rendre efficace.

Pour aller plus loin sur ce point, vous pourrez lire cet ouvrage de René Delattre : Mobilisez vos collaborateurs

2) La mise en place d’objectifs

Il faut savoir fixer des objectifs à chacun.

 

Le premier point qui me semble très important est qu’un objectif ne peut pas être négocié. En effet, chaque objectif fixé individuellement n’est que la déclinaison d’un objectif plus général pour l’entreprise. En conséquence, modifier un objectif à la demande du collaborateur peut s’avérer contre productif.
En revanche, les moyens à mettre en oeuvre pour atteindre l’objectif fixé peuvent être négociés.

 

Deuxième point trop souvent négligé, un objectif doit avoir un sens et être en adéquation avec les objectifs globaux de l’entreprise et le poste. Ainsi, demander à une unité de production de tripler sa production en 3 jours alors qu’il a fallu 1 mois pour l’augmenter de 10% est totalement dénué de sens et n’aura qu’un seul impact : vous décrédibiliser. A l’inverse, fixer un objectif sous-évalué sera également mauvais car non seulement cela va sous-employer le collaborateur concerné, mais en plus, cela montrera que vous ne maîtrisez pas le métier …

 

Enfin, un objectif doit être mesurable. Par mesurable, j’entends qu’il doit exister une métrique objective permettant de mesurer si oui ou non l’objectif est atteint. Ainsi fixer comme objectif « travailler mieux » n’a aucun sens, en revanche « doubler les revenus sur ce segment de clientèle dans un délai de 12 mois » peut être mesuré. La métrique doit par ailleurs être présentée au collaborateur pour qu’il n’y ait pas d’ambiguïté sur la façon donc la direction mesurera l’objectif.

Si ce sujet vous intéresse, lisez le livre d’Eric Delavallée : Quand fixer des objectifs ne suffit plus ! : Quel management pour obtenir le meilleur de ses collaborateurs

3) La gestion des talents

Nos entreprises sont formées d’hommes et de femmes différents.

Certains sont meilleurs que d’autres et ils méritent d’être traités correctement et en tout cas différemment des autres. Un système de primes motivant les meilleurs est sans aucun doute beaucoup plus efficace que des augmentations générales car les meilleurs se sentent clairement valorisés.

 

A l’inverse, il faut également gérer les collaborateurs les moins performants : soit en les mettant sur d’autres postes où ils seraient plus efficaces, soit en se séparant d’eux.

 

Personnellement, je crois beaucoup à cette possibilité de seconde chance qui peut permettre à une personne peu efficace à un poste de se révéler ailleurs.

Il faut aussi être capable de gérer correctement le collaborateur clef qui risque de s’en aller (voir à ce sujet mon article « Pourquoi les entreprises ferment ? Partie 3 bis sur 5 – Un seul être vous manque …« ) ou encore les collaborateurs qui viennent d’être promus à un poste à responsabilité (voir « 2 étapes clefs pour gérer une promotion« ). Dans les deux cas, il s’agit de talents de l’entreprise qu’il va falloir gérer efficacement.

 

Dans tous les cas, l’entreprise devra disposer d’un moyen de repérer ces talents, que ce soit au moment de leur recrutement ou alors qu’ils sont en poste.

Sur ce sujet, l’ouvrage d’Alexandre Pachulski est un bon complément : La gestion des talents dans l’entreprise

 

Pour conclure, je dirais que les principes à appliquer sont relativement simples, mais que leur mise en oeuvre nécessite de l’organisation et de la rigueur. Mais c’est le prix à payer pour réussir à obtenir quelque chose de bénéfique car nos auteurs cités plus haut indiquent que le gain d’un point sur leur échelle de notation (de 1 à 5) conduit une entreprise à améliorer sa productivité de 23% en moyenne …

Si vous êtes intéressés pour pratiquer le test pour votre entreprise, rendez-vous sur le site deWorld Management Survey.

Et en ce qui vous concerne, votre entreprise est-elle performante ?

 

Par Gémilou Gém

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11 février 2013 1 11 /02 /février /2013 12:48

Incentive/motivation : les tendances 2013

Certaines activités de team building s’essoufflent, d’autres gagnent du terrain

 

  ressources humaines - incentive/motivation

 

 

Les entreprises qui ont dû faire face à la conjoncture difficile ont été contraintes de revoir l’organisation et le déroulement de leurs voyages incentive et leurs opérations de team building. Avec des budgets serrés et des délais plus courts, elles réclament aussi plus de contenu et plus de sens.

 

La crise n’a pas eu la peau du tourisme d’affaires. Du moins pas encore. Ce segment de l’événementiel qui regroupe les voyages de récompense et les opérations de stimulation des salariés, qui a débarqué dans les entreprises en France au tout début des années 90 via les pays anglo-saxons, connaît aujourd’hui une période de mutation.

 

Le team building, ce levier d’amélioration et de performance dans le management au quotidien d’une équipe de travail afin d’en optimiser le processus, est conçu pour répondre aux besoins des entreprises en proposant aux groupes concernés des rassemblements et activités, loin du cadre professionnel habituel. Des activités sportives aux réalisations artistiques, en passant par les activités d’ordre intellectuel, les objectifs sont les mêmes : générer un changement dans la qualité du travail, renforcer la cohésion, la collaboration, la communication, la créativité, la confiance, et enfin favoriser la flexibilité et la rapidité de l’équipe de travail. De nombreux salariés ont ainsi pu expérimenter les week-ends de randonnée dans les Cévennes, les ascensions de sommets alpins, les journées ludiques dans un parc d’attractions ou encore les ateliers gustatifs dans un Relais et Châteaux.

 

Sur un marché dynamique, le team building suit des tendances. Le saut à l’élastique, réservé aux cadres dans les années 80, a vécu. Cette activité a été largement supplantée par de nouveaux champs d’activités. Le challenge sportif demeure un classique, mais il est concurrencé par des activités artistiques ou en lien avec le développement durable, des activités culinaires ou encore des “murder parties”, des jeux de rôle pendant lesquelles les participants doivent résoudre une enquête policière.

 

Un marché en mutation

Face à la crise, le marché du MICE (Meetings, Incentive, Conventions, Events) s’est retrouvé dans la tourmente. En proie à une situation de retournement, il connaît aujourd’hui un léger rebond qu’il faut nuancer. En effet, après une reprise en 2010, le tourisme d’affaires en France a poursuivi sa lancée au premier semestre 2011, mais a vu de nouveau son activité rechuter au second semestre, au moment où l’économie française s’essoufflait. Selon le baromètre du secteur réalisé par le cabinet d’études Coach Omnium en partenariat avec Bedouk Meetings & Events Media, les entreprises établies en France ont dépensé en 2011 un volume global estimé à 8,91 milliards d’euros sur le marché des groupes d’affaires, soit une légère hausse de + 1,2 % par rapport à 2010. Malgré cette hausse, le volume des dépenses reste inférieur au niveau du début de la décennie 2000.

 

Quant aux prévisions 2012, elles sont moins bonnes que 2011.

 

Pourtant, à y regarder de plus près, pas de quoi tirer la sonnette d’alarme. Car les entreprises ont et auront toujours besoin d’organiser des événements pour réunir leurs équipes et leurs clients, et donc de leur faire passer des messages stratégiques.

 

Aujourd’hui, comme le confirme Lionel Malard, consultant en stratégie en management, “les collaborateurs ont besoin d’être rassurés. Ils ont besoin que leurs patrons puissent se projeter dans l’avenir. Même si les entreprises restructurent des budgets revus à la baisse, le dialogue doit se poursuivre en trouvant des solutions fortes”.

Il semble donc que l’heure soit à la rationalisation. Les entreprises fonctionnent désormais au jour le jour, sans réelle anticipation. Elles optimisent en organisant moins d’événements et en limitant le nombre de participants lors de chaque rendez-vous. Elles font également la chasse au superflu, en privilégiant les activités ludiques susceptibles d’être pratiquées par tous les participants. La tendance à l’austérité observée en 2010 se confirme, et les entreprises évitent les lieux trop prestigieux et tout ce qui s’avère ostentatoire, chic ou glamour. Concernant le budget moyen par participant et par jour, il est en hausse : de moins de 60 euros en 2008, il passe de 60 à 100 euros en 2011. Néanmoins, note le cabinet d’études, cette hausse budgétaire provient avant tout des relevages de tarifs plus que du choix volontaire des entreprises.

 

Davantage de contenu

Fédérer, motiver ses salariés reste une priorité pour les entreprises, surtout lorsque ces dernières ont la nécessité de renforcer les liens entre collaborateurs lors des étapes clés de la vie de l’entreprise : arrivée d’une nouvelle équipe dirigeante, restructuration interne, mise en place de nouveaux objectifs commerciaux, développement d’une nouvelle filiale… À la “recherche d’authenticité avec un minimum de temps pour créer l’opération de stimulation, les entreprises organisent leur incentive en France”, ajoute Lionel Malard, avant de préciser que les activités comme le kart, le saut à l’élastique ou encore les lip dub sont en perte de vitesse, au profit d’autres “qui sortent de l’ordinaire” comme des activités culinaires en compagnie d’un chef cuisinier, ou encore des sorties tournées vers la nature et l’environnement, comme la cueillette de champignons.

 

Preuve en est avec le succès de l’Atelier des chefs qui connaît une croissance remarquable sur ce secteur. En 2004, sur un marché encore inexistant, Nicolas Bergerault et son frère François décident de remettre les “Français aux fourneaux en proposant des cours de cuisine accessibles” à destination des particuliers, mais aussi des professionnels. “L’activité team building s’est créée par le bouche-à-oreille. Nous avons alors mis en place des cours de cuisine sur mesure et dans le but de fédérer les salariés. Car il existe des points communs entre la cuisine et l’entreprise. L’individu dans le groupe s’exprime dans le dressage de l’assiette par exemple, et la rigueur et la créativité s’expriment dans la cuisson ou encore le dosage d’ingrédients”, explique Nicolas Bergerault, qui ajoute qu’en 2012, 100 000 personnes ont suivi cet atelier de team building à l’Atelier des chefs (80 000 en 2011).

Les jeux sont également la cote auprès des entreprises. Mortelle Soirée, une société fondée en 2009 à Toulouse et spécialisée dans les enquêtes policières grandeur nature, a ouvert depuis deux antennes supplémentaires pour répondre à la demande croissante, l’une à Paris, l’autre à Lyon. Grands comptes ou PME et TPE sont séduits par ces jeux d’un genre nouveau, car ils permettent de “travailler sur la cohésion d’équipe, l’interactivité avec les comédiens de Mortelle Soirée, l’écoute, l’organisation – en temps et en parole –, la rapidité et l’anticipation”, note Pascal Martin, le fondateur, qui précise cependant que “la direction est la plupart du temps en retrait. Si elle joue, elle constitue une équipe”. Pour ne pas lasser les joueurs et rester dans la course sur ce secteur déjà concurrencé, Mortelle Soirée doit créer la nouveauté et la surprise. Tous les ans, la société invente donc trois à quatre nouveaux scénarios. Elle propose de plus un service d’analyse des comportements des salariés, grâce à un formateur dans le domaine du management qui est à la disposition des dirigeants.

 

Sur un marché dynamique, les prestataires rivalisent d’imagination pour séduire et attirer les entreprises : danse “haka” inspirée de l’équipe de rugby néo-zélandaise, rallye 2CV, création de parfum… La structure Team & Cie, fondée en 2008 par Sandrine May, a mis au point des “team en vendange” dans le but de partager une perception autour du goût, de la vue, de l’odorat, de construire une fiche de dégustation commune avant d’analyser les processus mis en œuvre pour y parvenir.

 

Les balbutiements de l’incentive solidaire

Une opération de stimulation forte en contenu et des salariés participatifs. Telles sont les exigences des entreprises en matière de team building. Aussi, l’incentive solidaire connaît-il un “engouement”, souligne Patrick Funel. Selon lui, “il y a 5 ou 6 ans, nous étions force de proposition. Aujourd’hui, les clients eux-mêmes sont en demande car ces opérations associent les besoins des populations locales à celles de l’entreprise”. Une tendance confirmée par Stéphane Barbarin, commissaire général du Salon Bedouk, qui se tiendra les 6 et 7 février à Paris, porte de Versailles.

 

Depuis trois ans, les entreprises se concentrent sur la France en recherchant de lieux “insolites” en adéquation avec le développement durable. Cette année, pour les 14 ans de ce salon professionnel du tourisme d’affaires et de l’événement qui accueille environ 500 exposants, le “café DD” (DD pour développement durable) est une nouvelle fois organisé, dans le but de sensibiliser les prestataires de l’event et du meeting et les encourager à proposer des animations éco-responsables à leurs clients. “Nous notons un regain pour le green event. En Île-de-France, l’offre est complète. En France, elle se développe”, ajoute Stéphane Barbarin. En effet, en 2007, alors que seuls 30 % des organisateurs interviewés avouaient s’intéresser au sujet, cette part est grimpé à 41 % en 2008, 53 % en 2009 et 59 % en 2011, selon Coach Omnium.

 

Les entreprises sont-elles éco-responsables ? “Quelques rares entreprises mènent une politique environnementale ambitieuse, y compris dans l’organisation de leurs réunions, en calculant le bilan carbone de ces dernières en vue de compenser les dépenses énergétiques produites. Mais encore une fois, ce sont des cas très marginaux pour l’heure”, souligne Béatrice Eastham, fondatrice de Green Événements, partenaire du café DD. En clair, tout reste à faire sur le secteur qu’offre l’incentive solidaire, d’autant qu’il “existe un fort potentiel de croissance de ce type d’activités, à la fois du fait d’une demande forte des entreprises, et du fait que les entreprises françaises sont moins en avance sur ce sujet que leurs homologues à l’étranger”.

 

La fin des voyages incentive ?

Budget en baisse et délais plus court constituent un nouveau défi pour les agences spécialisées. Est-ce dire que c’est la fin des voyages incentive et des séjours de sable blanc à l’autre bout du monde ? Pas si sûr. Ormès, qui se pose comme la première entreprise indépendante de la communication événementielle, selon son vice-président Patrick Funel, constate que le marché de l’incentive se porte bien. Chiffres à l’appui : le groupe créé en 1971 a enregistré un chiffre d’affaires en 2012 de 42 millions d’euros, dont 33 % réalisés avec l’incentive. “Nous n’observons pas de tassement de ce marché. Les budgets de nos clients se maintiennent. Pas moins d’un tiers de nos opérations se sont réalisées en incentive, une centaine en tout cette année, et nous avons enregistré 25 % de voyages long-courriers pour une durée maximale du séjour qui ne dépasse pas 8 à 9 jours”, souligne le vice-président avant de préciser cependant que le “traitement du voyage d’affaire diffère aujourd’hui”, confirmant ainsi la tendance du marché.

 

“On injecte davantage de sens. Les clients visent moins le prestige et la destination n’a plus autant d’importance, à condition que le voyage ait du sens”, ajoute-t-il, précisant que Ormès dispose de 125 clients dont les 3 quarts sont des PME. Pour répondre à une demande exigeante “moins bling-bling, plus sensée et plus professionnalisée”, Ormès propose des animations “en phase avec les enjeux de l’entreprise et le message qu’elle souhaite faire passer à ses salariés”.

 

De plus, ajoute-t-il, “cette dernière souhaite que le salarié participe, et ne soit plus simple spectateur”. Concernant les destinations, l’incentive est sensible à l’actualité. Les révolutions arabes au Maghreb ont effrayé les donneurs d’ordres au profit de la Birmanie, du Laos, du Cambodge, de l’Afrique australe, ou encore du Chili, pays qui rencontrent un succès certain depuis deux ou trois ans.

 

Les débuts de l’incentive digital

Avec l’arrivée dans les équipes de la génération Y, née entre 1980 et 1994, le team building et le voyage incentive ne s’appréhendent plus de la même façon. Car les plus jeunes bousculent les codes, les habitudes et leur hiérarchie, autant par leurs questions que par leurs modes d’achat. “Comment associer cette génération Y, née et élevée avec l’ordinateur et le Web, à la vie de l’entreprise, et la fédérer sachant qu’elle est réfractaire à l’incentive traditionnel ?”, s’interroge Lionel Malard. Face à ce bouleversement inéluctable, la tentation peut être grande pour les managers actuels d’en rester aux considérations généralistes comme de passer en mode opposition, de baisser les bras ou encore mieux d’agir !

 

“Pour faire évoluer l’incentive, nous avons lancé des plateformes Web”, indique Philippe Graziani, directeur associé de l’agence de communication Effikas. Celle-ci s’est penchée sur la question en soulevant une autre problématique liée à la mobilité des salariés. “La difficulté de l’incentive est de parvenir à toucher l’intégralité des salariés, souvent dispersés en France ou à l’étranger. Le taux de perdition est énorme”.

 

Pour mettre en place le challenge interne de l’innovation de la branche BNP Paribas Securities Services – opération qui avait vocation à promouvoir et récompenser les meilleures innovations internes mises en place par les 7 700 collaborateurs de l’entreprise dans 29 pays –, un site Internet a été dédié. Ce site assurait la présentation, la diffusion du projet sous la forme d’une Web série tournée en français et en anglais, les inscriptions, la présentation des salariés et les votes des collaborateurs. Résultats des courses : 5 600 personnes se sont connectées via leur ordinateur, smartphone ou tablette, et plus de 2 200 d’entre elles ont voté. “Au lieu de déplacer les salariés, nous avons créé le buzz en trouvant des contenus qui ont éveillé leur intérêt afin qu’ils se connectent”, ajoute Philippe Graziani.

 

Néanmoins, même si quelques clients ont su s’adapter à ces nouvelles méthodes de stimulation, beaucoup restent encore frileux. Or, pour de nombreux spécialistes de l’économie et du management, l’arrivée de la génération Y est une chance si l’on sait la comprendre et la saisir. D’où l’importance de se familiariser avec les schémas de pensée et de comportement de ces enfants du numérique, et adopter les techniques de management appropriées pour les intégrer.

 

Le Nouvel Economiste du 8 février 2013

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11 février 2013 1 11 /02 /février /2013 12:44

Organisation du travail : les 5 enjeux majeurs à relever

L'organisation du travail s'adapte en permanence aux changements de la société. Sandra Enlart et Olivier Charbonnier, fondateurs d'un laboratoire d'innovation et de prospective, dessinent les principaux enjeux à relever pour l'entreprise dans leur livre "A quoi ressemblera le travail demain ?".

 

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Enjeu n°1 : S’adapter, faire face

Une partie du travail de demain ne ressemblera plus à ce que nous connaissons aujourd’hui. Nous l’avons vu, ces changements profonds ne seront pas homogènes et ne toucheront pas au même moment ni de la même manière l’ensemble des secteurs professionnels. Mais nous faisons l’hypothèse que l’impact des technologies sera irréversible et provoquera l’émergence d’un autre rapport au travail. À partir de là, d’autres formes organisationnelles apparaîtront pour se mettre en phase avec les individus mais aussi avec des modes de production différents. Ne pas les envisager, ne pas les reconnaître, ne pas chercher à les comprendre, c’est prendre le risque au mieux de les subir, au pire de se marginaliser. La bonne nouvelle, c’est que les émergences que nous avons décrites dans la première partie de cet ouvrage signent une prise de conscience qui, même si elle prend parfois la forme de tâtonnements maladroits ou de contraintes avec lesquelles il faut faire, n’en demeure pas moins la preuve que les entreprises se cherchent, s’essayent et finalement se transforment doucement. Elles n’ont pas pour autant toujours pris la mesure des mutations en cours et surtout, la vitesse à laquelle celles-ci s’opèrent dans un monde où certaines régions de la planète et certaines catégories sociales sont déjà bien avancées et où l’hyperconnexion donne une dimension exponentielle à ces transformations.

 

 

Impulser, soutenir, favoriser
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Impulser, soutenir, favoriser

 

Enjeu n°2 : Impulser, soutenir, favoriser

Nous pensons que ces mutations portent en elles les germes de nouvelles sources de création de valeur. Les ressorts sur lesquels s’appuiera cette dynamique et les biens et services qui en résulteront restent encore largement à inventer. Mais les expérimentations que nous observons depuis quelques années (Palomar5 à Berlin, Le Camping à Paris, l’organisation de performances sur des formats de 48 à 72 heures à San Francisco, Casablanca, Tokyo, etc., les FabLab qui sont en train d’essaimer un peu partout sur la planète…) montrent à chaque fois qu’il est possible de produire autrement des biens et des services nouveaux dont la valeur marchande est évidente. À condition d’investir, de faire preuve d’un peu d’audace et de se faire confiance. De fait, les entreprises gagneraient à s’engager plus qu’elles ne le font dans des projets innovants « pour voir » et ainsi mieux comprendre de l’intérieur ce qui est en train de s’opérer, à impulser des actions de sensibilisation qui sortent des traditionnelles salles de réunions pour investir les cabinets de curiosité, salons de conversation et autres espaces ouverts qui fleurissent ici et là, à apporter leur soutien, même modeste, à des projets innovants portés par leurs salariés ou des acteurs qui gravitent dans leurs sphères. Immersion, expérimentation, excubation, implication, elles ont encore les moyens de fertiliser ce terreau naissant, il serait dommage qu’elles tardent trop avant que leurs capacités d’investissement ne se tarissent.

Enjeu n°3 : Réguler, ouvrir, aider

 

Au sujet du livre
L’évolution du travail soulève également la question de l’équité quant à l’accès à ces formes de travail. Comment en effet éviter que les emplois du futur soient réservés à ceux qui vivent avec les technologies depuis leur plus jeune âge, à ceux qui ont accès à chaque nouvelle génération d’outil aussi vite qu’ils arrivent, à ceux enfin qui ont les moyens de s’offrir les dernières versions plus performantes, plus proches des besoins professionnels ? Car même si les technologies sont de plus en plus naturelles pour les générations actuelles, il existe aussi de réelles lignes de partage dans la rapidité d’accès aux évolutions. Suivre au « bon rythme » les mutations de cet univers exige un coût à la fois financier et en termes de compétences à acquérir. Le fait d’être au courant de ce qui va apparaître sur le marché et de pouvoir y accéder n’est pas donné à tout le monde aujourd’hui. Et ce sera de plus en plus un critère de sélection professionnelle que d’avoir ou non ces accès. Comment alors, demain, donner une chance à peu près égale à tous ? Comment faire que l’appropriation des technologies fasse partie de l’éducation de base ? Comment penser la société pour qu’elle soit en mesure de garantir l’accès aux technologies au maximum de gens ? Nous ne pouvons pas plus prendre le risque de fabriquer des illettrés numériques que nous ne pouvions le faire avec l’alphabet ! L’école porte ici une grande responsabilité dans la préparation à ces évolutions. Elle devra faire la part des choses entre des enseignements classiques incontournables garantissant l’acquisition de fondamentaux et des approches pédagogiques renouvelées sur le fond comme sur la forme. Et s’organiser pour que nos enfants trouvent sur les bancs de l’école un écho stimulant et épanouissant aux chemins e-buissonniers qu’ils empruntent déjà.

 

 

 

Discuter, dialoguer, confronter
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Discuter, dialoguer, confronter

 

Enjeu n°4 : Discuter, dialoguer, confronter

Autre enjeu, celui du regard critique. La place que prennent les nouvelles technologies dans le travail soulève des questions de société qui mériteraient d’être bien plus largement débattues, et ce dès le plus jeune âge. Nous pensons bien sûr aux problématiques de surveillance ( traçabilité, géolocalisation, intrusions en tout genre…), de « temps de cerveau » que l’on se dispute aux quatre coins de la planète, de saturation mentale, de protection de notre intimité, de droit à l’oubli… Mais développer un regard critique, prendre du recul et de la hauteur supposent de se projeter et de sortir de la vision manichéenne qui entoure encore trop souvent ces mutations. Ces débats existent déjà dans une certaine mesure, mais ils restent encore limités à des cénacles d’initiés et à quelques institutions dédiées dont la portée demeure modeste. Les entreprises les esquivent encore largement… lorsqu’elles en ont conscience. Les politiques s’y adonnent à petits pas, de façon le plus souvent individuelle et sans grande ambition à la lumière de la place qu’ils leur accordent dans les programmes qu’ils soutiennent.

 

 

Intégrer, articuler, relier
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Intégrer, articuler, relier

 

Enjeu n°5 : Intégrer, articuler, relier

Le social, l’économique et le politique avancent à des rythmes différents, avec des écarts de position qui peuvent parfois donner le vertige. Bien sûr, il s’agit là d’un phénomène classique dans des environnements en mutation. Les systèmes n’ont pas tous la même souplesse, les différentes composantes qui structurent une société ne sont pas toutes impactées de la même façon ni au même rythme, les enjeux, ressources et contraintes ne sont pas les mêmes d’un univers à un autre. Et la porosité que nous avons décrite à différents moments de cet ouvrage laisse penser que des ajustements sont déjà en cours. Mais les frottements entre ces trois sphères génèrent des coûts qu’il ne faut pas sous-estimer : crise de crédibilité de la sphère politique auprès du corps social, avec à la clé le désengagement ou les extrémismes en tout genre que l’on connaît, sentiment d’épuisement à jongler entre une cellule familiale qui n’en finit plus de se recomposer et des organisations qui peinent encore à s’adapter aux rythmes désormais singuliers de chacun, arbitrages et régulations difficiles entre le politique et l’économique sur fond de mondialisation en devenir… Au-delà du travail, ces mutations concernent la société dans son ensemble et la manière dont celle-ci saura s’organiser pour préparer les individus aux changements, maintenir la cohésion sociale nécessaire à la confiance. En d’autres termes, cela signifie que les questions de travail sont aussi des questions politiques. Il serait naïf de penser l’un sans l’autre. Pour que de nouvelles formes de travail se développent, encore faut-il que l’environnement social et juridique les rende possibles. Et inversement !

 

 

Crédits photo : Editions Dunod
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Published by MANEGERE - dans MANAGEMENT
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