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19 novembre 2012 1 19 /11 /novembre /2012 18:13

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De bonnes relations pour un bien être au travail ou pourquoi, au travail, le bien être dépend aussi des relations entre collègues.

Ainsi, les relations que nous entretenons avec nos collègues ont une incidence directe sur notre sensation au travail. En effet, si celles-ci sont tendues, elles peuvent rapidement avoir un effet plus que néfaste et devenir invivables au quotidien. Pire encore, elles engendrent une dépense d’énergie qui serait bien plus profitable à l’atteinte d’objectifs et à la réalisation des activités quotidiennes.  Les bonnes relations ne sont pas bénéfiques uniquement pour les salariés, mais également pour l’entreprise. Le sentiment de solitude lié à la charge de travail et à la non communication engendre du stress au travail qui entraine une baisse de productivité et génère parfois des arrêts de travail et même des risques psycho-sociaux.

Entretenir la relation

Nous passons souvent la majeure partie de la journée de travail, proches de nos collègues, sans pour autant leur parler, alors que  l’ambiance au travail est déterminée en grande partie par les échanges que nous avons avec les autres membres de l’équipe, de l’entreprise. Ainsi, être attentif et tourné vers les autres est essentiel, d’autant que l’on peut faire beaucoup en peu de temps : quelques mots échangés, une écoute réelle avant le début du travail, un petit mot sur un post-it déposé sur le poste de travail ne prennent que quelques instants.  Un moment de convivialité à la sortie d’une réunion dure quelques instant, mais produit un impact important.

En outre, les moyens de communications toujours plus modernes dont nous disposons aujourd’hui tuent la relation plus souvent qu’ils ne la facilitent. L’échange en face à face, chaque fois qu’il est possible, sera donc préférable à l’échange de courriels,  pour ses effets sur la relation, sur le moral et sur le bien être.

 Les bonnes relations permettent de renforcer la cohésion et l’esprit d’équipe. Par exemple, apporter de l’aide à un collègue en difficulté renforcera cette cohésion d’équipe, et permettra un jour de recevoir à son tour une aide bienvenue.

"Les équipes qui gagnent sont celles qui prennent du plaisir à travailler ensemble"

Instaurer la bonne communication

Connaître et maîtriser les composantes de la communication est également essentiel, puisque la base de toute relation est justement la communication. Que ce soit entre collègues de même niveau hiérarchique ou entre managers  et collaborateurs, chacun perçoit chez l’Autre les véritables pensées, l’authenticité, par l’attitude, le « visuel» qui exprime ce que nous pensons et pèse pour prés de 60 % dans le contenu du message capté par l’interlocuteur. Ainsi, le « Bonjour » du matin, qui est un acte essentiel dans la relation, sera perçu comme sincère ou pas, en grande partie au travers du comportement et de l’intonation (le vocal et le visuel au service du verbal) au moment du salut. Par exemple, quel serait  le ressenti qu’un collègue aurait, si le matin, vous parlez avec une autre personne lorsque vous le saluez.

L’écoute sincère, elle aussi, est clairement ressentie :

« il n’écoute pas ce que je lui dis ! »

«  Ce que je dis ne t’intéresse pas ! »

Donc, apporter toute son attention aux propos de l’interlocuteur, savoir se mettre à sa place (Empathie) permet de véritablement le comprendre et de pouvoir exprimer son propre point de vue sans culpabiliser ni chercher à l’imposer (assertivité). En plus, cela permettra de gérer plus facilement un comportement d’agressivité car prendre le temps d’écouter plutôt que chercher à  convaincre calme l’agressivité et rend la relation plus facile par une  communication  plus aisée.

Citons GOETHE : « parler est un besoin, écouter est un art »

Ecouter enfin, c’est comprendre ce que dit l’Autre, explicitement et implicitement, et il est  nécessaire de prendre conscience de ses propres émotions et les accepter. Mais...

Relation professionnelle et affectif

Nous ne devons pas chercher dans l’entreprise ce qu’elle n’a pas à donner. En d’autres termes, ne mélangeons pas nos émotions, qui souvent perturbent la relation, et la relation professionnelle. En considérant ses collègues comme des amis, on risque qu’en cas de désaccord, celui-ci soit vécu comme une baisse d’estime, alors qu’il ne s’agit que d’une différence d’opinion. La critique est alors vécue comme une attaque personnelle.

Le respect et la responsabilité sont de mises, et non le copinage ou la culpabilisation.

Il faut donc tenir compte des normes du milieu professionnel dans lequel on évolue, de ce qui est acceptable ou pas pour l’équipe. Par exemple, le désir que je puisse ressentir pour une collègue et la capacité que j’aie d’assumer cela, ne justifient pas que j’exprime ce désir. Et si ma position repose sur un degré d’autorité, cette expression va engendrer, même si je n’en ai pas la volonté, non seulement des pressions sur cette collègue, mais aussi des situations difficiles à vivre avec les autres collègues.

Nous devons donc nous comporter et agir dans nos relations professionnelles en fonction de ce qui nous importe le plus : nos valeurs concernant la reconnaissance des Autres, notre besoin de maintien d’une image de force et d’indépendance, sans se soumettre aveuglément aux « us et coutumes » de l’équipe, car cette soumission serait inévitablement ressentie et anéantirait la communication. Développer de meilleures relations avec ses collègues, ne signifie pas de tomber dans une sorte de naïveté, et même si cela est rare, il faut accepter de ne pas entrer en relation avec certains.

Pour résumer, nous avons donc intérêt à construire et à faire vivre la relation. A « la base » nous sommes profondément sociaux et nous ne pouvons pas vraiment nous empêcher de tisser des liens avec les gens qui nous entourent et finalement, les rapports positifs avec l’entourage professionnel conditionnent bien le bien-être au travail. 

Patrice MANGEOT

Et toute l’équipe MANEGERE

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26 octobre 2012 5 26 /10 /octobre /2012 14:42

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« Le travail c’est la santé, ne rien faire c’est la conserver » : en réalité, pourquoi travaillons-nous ?

-          L’argent ?

-          Notre satisfaction personnelle ?

-          Besoin de réussite sociale ?

-          Satisfaction de nos proches ?

Chaque raison est différente et toutes se retrouvent sous une seule et même bannière : le sens donné à l’effort fourni pour se lever le matin, accepter les remarques parfois blessantes ou déstabilisantes de clients, collègues ou managers, manquer des instants précieux de vie avec les proches, dépasser les limites professionnelles ou psychologiques… en synthèse, pour accepter l’investissement (ou les sacrifices selon la perception de chacun) souvent indispensable à la réussite d’un parcours professionnel.

Une question se pose: vous attachez-vous, en qualité de manager, à donner du sens chaque jour, pour chaque action que réalisent vos collaborateurs, et qui nécessitent des efforts ?

Sans but particulier, pas de dépassement individuel, ni collectif

« Diriger = donner du sens » ; chaque geste que nous consentons à faire est dicté par une nécessité plus grande : je cours pour prendre mon bus dans l’objectif d’arriver à l’heure, afin de pouvoir accueillir à la maison des amis qui arrivent de l’étranger.

Dans ce cas, l’effort que j’ai consenti pour courir, alors que je ne suis absolument pas sportif, fut une réaction mécanique à une motivation bien particulière ; dans un contexte moins important pour moi, peut-être aurais-je simplement attendu le bus suivant, acceptant de fait d’être en retard.

Le parallèle de cet exemple personnel se retrouve dans chaque geste établi par vos collaborateurs dans le cadre de leur fonction. Certains de ces gestes sont ni perçus comme valorisants, ni comptabilisés comme apportant une valeur ajoutée ; pourtant, ils font partie d’un cycle mécanique répondant à une volonté d’excellence.

Prenons un exemple : vous avez dans votre équipe un commercial qui délaisse, par manque d’intérêt, le versant administratif de sa fonction. Pour lui, on gagne ou on perd sur l’aptitude, en rendez-vous, à convaincre le client ! C’est la raison pour laquelle, le soir venu, il ne s’attarde pas sur mon ordinateur à alimenter le logiciel de relation client mis à ma disposition.

Vous avez  alors 3 possibilités

-          Estimer que ses résultats « commerciaux » sont suffisants pour ne pas l’importuner avec cette partie de son job

-          User de votre autorité managériale pour lui imposer de réaliser ses tâches administratives

-          Lui faire comprendre en quoi le logiciel de gestion client est structurant pour lui, en quoi passer 30 minutes de plus le soir peut lui permettre d’améliorer ses résultats de 30%, ou mieux encore d’augmenter son salaire de 10 ou 15%

Bien évidemment, votre réflexe naturel sera de prendre le temps de lui expliquer en quoi investir sur l’administratif peut être rentable !!!!! et de prendre à nouveau le temps de lui donner des exemples fournis !!! Mais ce réflexe sera-t’il permanent ou ponctuel, quand le temps vous le permettra, quand la situation s’y prêtera ?

Outre le frein temporel, quelles sont les techniques associées à cette démarche ?

La motivation d’un collaborateur n’est jamais acquise mais s’alimente tous les jours

Vous communiquez au quotidien avec vos collaborateurs, que ce soit de façon informelle (discussions entre 2 couloirs, échanges via skype…) ou formelle (briefings, entretiens individuels…) : autant d’opportunités de délivrer des messages visant à donner du sens à l’ensemble de leurs actions.

Souvent basées sur la maîtrise d’outils structurés, les formations oublient régulièrement le rôle central de la communication quotidienne, reposant souvent sur des échanges succincts, sur des points précis ou sur des questions liées à des dossiers en cours. 

Profiter de réunions, briefings, entretiens individuels est légitime, rebondir sur des micro-conversations est primordial.

De fait, intéressons-nous à ces différents « outils du quotidien » :

-          Les entretiens extra-techniques : permettent de comprendre certains blocages, d’ordre personnels ou professionnels, de faire passer des messages de façon informelle, autour d’un café, autour d’un déjeuner ou d’un apéritif ; c’est un temps dédié à la relation, axé sur une compréhension mutuelle des efforts demandés

-          Les points d’étapes sur les dossiers en cours : les échanges sur un dossier en cours peuvent donner lieu à des rappels simples sur les détails permettant de le finaliser (EX : « tu dois rencontrer ton client demain pour la présentation du projet, as-tu récupérer toutes les informations le concernant ? comment ? » ; vous pouvez ainsi évoquer l’utilité du logiciel de relation client dans un contexte précis)

-          Les débriefings post-rendez-vous : permettent d’échanger avec votre collaborateur sur l’entretien qu’il a eu avec son client, d’évoquer les actions à venir (et notamment, dans le cadre de l’alimentation du logiciel de relation client, de la saisie des informations obtenues, des actions commerciales à venir ou en cours)

La liste de ces outils n’est pas exhaustive ; à date, quels sont ceux que vous utilisez, en qualité de manager ?

Et demain, qu’allez-vous faire ?

L’impératif d’excellence dans un contexte concurrentiel pousse à développer la culture du détail ; et ce qui fait la différence entre la performance et l’excellence tient essentiellement dans votre aptitude à maintenir une permanence dans l’effort, concernant les gestes basiques ou les actes plus complexes.

Et vous,  quelle part allez-vous prendre, et comment, dans le cycle d’amélioration continue de vos collaborateurs ? Quelles vont être vos actions pour donner du sens à chaque tâche réalisée par vos collaborateurs ?

 Jean-Benoit POTIER et toute l'équipe MANEGERE

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24 septembre 2012 1 24 /09 /septembre /2012 14:27

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C’est notre résolution de cette rentrée scolaire, mais si la rentrée scolaire est clairement destinée à accumuler des apprentissages, la rentrée professionnelle recèle d’autres contraintes.

A l’ère du haut débit, les nouveautés vont vite, l’envie d’apprendre et le temps d’apprendre ne peuvent malheureusement suivre cette néophilie galopante (du Grec neo = nouveau et philein = aimer, désigne le fait d'être curieux des choses nouvelles ou inconnues). 

Sans oublier le travail quotidien qui, loin de s’alléger devient de plus en plus complexe. Nous sommes plus que jamais dans l’aire du «  faire plus avec moins ».

Alors que faire, pour ne pas être accusé en entreprise de refuser le changement, d’être un « has been », l’insulte majeure en ces temps d’évolution permanente.

Si aujourd’hui vous ne savez pas utiliser Twitter vous êtes un « has been », hier c’était Facebook, et, demain ce seront d’autres outils !

Faut-il créer sa page FACEBOOK, quitte à ne jamais y aller ou, comme certains, ne surtout pas s’y intéresser et dire haut et fort tout le mal que vous en pensez ?

Un nouvel outil de gestion du temps vient de sortir, on se lance donc dans son apprentissage. A peine le temps de le maitriser que l’on nous annonce la sortie d’un autre encore plus rapide, encore plus simple et plus adapté.

Garder l’esprit curieux certes, mais pas à n’importe quel prix, ni n’importe comment.

Chez MANEGERE nous avons  une démarche  qu’il convient de mettre en pratique en la circonstance

1)      La situation actuelle

2)      La situation à construire

 

1)      Situation actuelle

Il s’agit à titre individuel d’être objectif sur ses points faibles, ou en langage de management motivant sur ses points à améliorer. En mettant de côté les quelques personnes qui pensent que le monde ne tourne pas rond et que seuls ceux  qui sont fermes sur leurs certitudes réussiront, en entreprise la majorité des salariés est convaincue que l’effort d’adaptation sera dorénavant permanent.

 Le cycle des changements s’accélère, plus personne ne pourra faire une carrière de 3 ans avec les mêmes compétences hormis celles de base.

Il s’agit par conséquent de faire régulièrement le point de ses compétences actuelles. Pour cela, des cabinets conseil sont disponibles mais d’autres outils sont également disponibles

-          Les entretiens annuels d’évaluation en sollicitant très en amont son supérieur hiérarchique ;  plus il saura que vous y attachez de l’importance plus il prendra le temps nécessaire pour une bonne préparation

-          Les 360 ° improvisés, ou ritualisés : parmi vos collaborateurs, certains, senior dans leur pratique et mature dans leur savoir-être peuvent vous aider à connaitre votre situation actuelle. Il s’agit d’avoir des rendez-vous très réguliers avec eux, pour avoir leur feedback sur vos pratiques actuelles : ce qu’ils ont aimé, et ce qu’ils aimeraient vous voir changer

-          Sans oublier les entretiens de recrutement : un entretien de recrutement ne sert pas uniquement à trouver du travail, il vous permet également de connaitre l’état du marché et des compétences recherchées. Ce qui veut dire qu’il faut dédramatiser la recherche d’emploi.  Un cadre qui envoie des CV ne cherche pas forcement à vous quitter, cela peut juste être une volonté  de sa part de se jauger, d’être curieux, de faire le point sur sa situation actuelle.  Des Cv envoyés sans réponse : c’est un indicateur de votre situation actuelle, un entretien qui s’est soldé par un avis négatif, peut devenir pour vous très positif si vous avez la curiosité et le courage de rappeler l’entreprise pour avoir un retour sur le motif de son refus à vous employer.

2) La situation à construire

Fort de vos compétences actuelles, il s’agit de se projeter dans l’avenir et de répondre à cette question qui peut pour certains être très inquiétante : qu’est-ce que j’aimerais savoir faire de plus dans 2, 3 ans ?

Cela peut être,  quel savoir-faire pourrait être indispensable à mon poste dans 3 ans ? Quel savoir-faire pour avoir une promotion dans mon entreprise ?  Ou quel savoir-faire pour changer d’entreprise et espérer une augmentation significative de mon salaire.

Pourquoi analyser la situation actuelle avant la situation à construire ?  Afin d’éviter les chimères !

Garder l’esprit curieux ce n’est pas pour faire des changements à 180° mais avant tout pour avoir l’anticipation minimale qui permet de faire les adaptations suffisantes pour être toujours dans le marché. Notre propos n’est pas d’encourager ici des révolutions, mais des évolutions.

Cela part nécessairement  de votre socle de compétences actuelles, notre propos n’est donc pas de les  jeter par-dessus de votre épaule mais bien au contraire de les conserver.

Nous encourageons par conséquent à suivre les évolutions de votre métier, de votre secteur d’activité de votre marché  mais aussi des secteurs qui selon votre analyse ont connus les mêmes évolutions que votre secteur d’activité.

Des alertes bien placées dans google, l’inscription bien étudiée à quelques blogs ainsi que suivre sur twitter ou facebook les bonnes personnes vont vous y aider.

Ainsi fort de la connaissance de ma personne, instruit de mon avenir je sais comment utiliser ma curiosité pour apprendre de nouvelles compétences

Said Agbanrin et touté l'équipe MANEGERE

 

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10 septembre 2012 1 10 /09 /septembre /2012 09:52

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Les vacances estivales sont propices au farniente et au dépaysement mais aussi à envisager les choses sous un nouvel angle, avec plus de recul. Et si, pour cette fin d'année, vous osiez bousculer le cours des choses ?

 

 

Chaque année à la même période, c’est souvent la croisée des chemins avec une alternative : choisir entre laisser l’année s’écouler ou oser bousculer le cours des choses ?

Pour ceux qui ont connu un bon début d’année la réponse est simple, mais pour les autres la réponse est difficile ?

Le carrefour de l’année

Le premier semestre a ceci de particulier que nous démarrons l’année avec de bonnes résolutions en tête mais avec une activité qui a parfois du mal à démarrer et quand elle finit par décoller, souvent courant Mars, les vacances de Pâques sont déjà là, les ponts de Mai suivent, quand ce n’est pas comme en 2012 une année d’élections !!!

Ce sont des excuses pour ne pas oser bousculer le cours des choses, les événements prennent le dessus sur nos actions, sur nos bonnes résolutions de début d’année.

Nous déployons une énergie folle pour un résultat souvent peu visible, rarement exceptionnel.

Septembre est donc une bonne période pour oser !

Les vacances ont ceci d’intéressant qu’elles offrent l’occasion de se déconnecter du travail, et d’oublier ses objectifs personnels.

Un responsable politique disait récemment que  « c’est l’occasion de se reconstituer à tous les niveaux, corps et âme »

Un pré requis pour oser : la prise de recul !

Nous n’osons pas bousculer le cours des choses, souvent par manque de recul: nous répétons les mêmes gestes sans nous poser de questions comme quelqu’un qui ne sait pas nager et qui, jeté à l’eau, se débat pour survivre !!!

A partir du 15 septembre, c’est de nouveau « le RUSH »

Le compte à rebours, sera lancé à partir du 15 septembre : il faudra, à partir de cette date aussi se débattre, se battre pour tenir les objectifs professionnels.

 Fin de la partie : le 20 décembre, puis vacances et clôture de l’exercice annuel.

Donc bousculons !!!

Oui profitez en pour bousculer le cours des choses

1.      Résister : ne laissez personne gâcher le bénéfice de vos vacances

Parce que c’est, ne l’oubliez pas, la condition sine qua non pour oser, or dès la reprise les chiffres sont là, têtus, ils ne ce sont généralement pas améliorés pendant votre absence… 

Les factures sont toujours là !!! Elles n’ont pas disparu ou été miraculeusement réglées en votre absence !

Et toutes les personnes qui, sous le prétexte qu’elles n’ont pas eu le climat attendu, qu’elles ont eu trop chaud ou pas assez, que les habitants des régions ou pays visités sont particulièrement accueillants mais bien trop envahissants, que la nourriture ne fut pas de bonne qualité ou encore en quantité insuffisante, vont, dès le premier « bonjour » de la reprise chercher à vous inoculer le virus de leur déprime.

Pourtant vous allez devoir garder votre énergie positive, alors comment faire ?

Tournez-vous solution, et tous ceux qui vous parlent de constat,  demandez leur recommandation, leurs solutions

Faites la chasse aux mots barbelés : ceux qui parlent de problème proposez-leur de remplacer problème par situation importante

2.      Sortez, rencontrez, échangez

C’est le bon moment pour faire des déjeuners d’affaires qui n’ont pas d’objectif précis : avec les anciens de la promo, les anciens collègues, les amis perdus de vue, etc…

Ces déjeuners, sans visée business, ont ceci d’efficace qu’ils permettent de repartir assez souvent avec des pistes, des idées pour bousculer le cours des choses.

Ce sont des rencontres sans enjeux, nous y allons avant tout pour voir des amis, des collègues, pour discuter, aborder ses problématiques sans les édulcorer et ainsi, ayant la juste problématique, le conseil de votre entourage est souvent judicieux.

Prenez la liste de vos contacts et appelez les.

Allez sur les réseaux sociaux et contactez ceux de vos connaissances que nous n’avez pas vu depuis longtemps pour les rencontrer et échanger.

3.      Démarrez !!!  

Pour passer à l’action, rien de mieux que de visualiser la situation idéale, celle à laquelle vous aspirez une fois que vous aurez osé !!

Il ne s’agit pas d’un objectif, il s’agit de la situation à construire : décrivez-là au présent !!!

Ce n’est pas le nombre de kilos perdus qui importe, c’est ce que vous comptez  faire grâce à ces kilos perdus.

Ce n’est pas le montant de chiffre d’affaires qui importe mais ce que vous comptez faire de cet argent en investissement, en intéressement pour vos collaborateurs, en dividendes pour vous ou autres actions importantes pour la suite.

Cet exercice, réalisé à l’écrit, permet généralement de vous galvaniser !!

4.      Décidez !

A présent que la motivation de bousculer le cours des choses est trouvée, il reste à identifier « comment le faire » ?

Vous vous connaissez, vous connaissez votre business, choisissez donc un acte unique, simple à comprendre facilement, visualisable et mettez le en œuvre.

Il ne s’agit pas nécessairement d’une nouvelle idée : il peut s’agir d‘un acte que vous avez testé timidement par le passé sans trop de succès ou à un moment où les conditions idéales n’étaient pas réunies.

Mettre à jour votre base de données, contacter tous vos clients que vous n’avez pas facturés en 2012, faire des déjeuners avec une sélection de collaborateurs

La fenêtre de tir étant limitée, passez à l’action sans délai, la performance est au bout, quant à l’excellence,  à votre disposition pour en parler !

Saïd AGBANRIN et toute l’équipe MANEGERE

 

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3 juillet 2012 2 03 /07 /juillet /2012 15:52

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Vous dîtes souvent « oui » alors que vous voudriez dire « non » !

 

Soyez rassurés, cela nous arrive à tous, bien plus souvent que nous ne l’admettons. Mais d’où vient cet état de fait, pourquoi dire le contraire de ce que l’on pense, que se passe-t-il après ce « oui » qui engage ?

 

 

Avant tout, il s’agit de comprendre pourquoi nous agissons ainsi. On peut retenir 3 causes à cet état de fait :

-       L’affectif

-       La crainte de l’Autorité

-       La pression du groupe

 

L’affectif :

Il nous arrive de savoir dire non, à certaines personnes et dans certaines situations, mais pas dans d’autres. Le premier facteur est ainsi lié aux individus avec lesquels nous entretenons une relation, laquelle repose sur la communication.

Ainsi, la première raison qui nous empêche de dire non, c’est que nous ne voulons pas, souvent inconsciemment, faire de peine à l’autre. Par peur de déclencher une dispute, une demande d’explications, par peur de blesser sentimentalement, nous préférons donc dire oui.

« Je ne veux pas faire de mal à mon épouse qui veut aller au cinéma, alors que j’aurais préféré rester tranquillement à la maison. Mais je n’ai pas eu le courage de lui dire ! »

Voilà qui est fréquent avec les proches, et le risque est grand de voir l’autre opposer un chantage affectif « si tu m’aimais, tu…. » ! À terme, un tel comportement dans une relation amoureuse doit être corrigé, au risque de tomber dans un véritable déséquilibre qui provoquera tristesse, ennui, routine, … colère…

La crainte de l’Autorité :

La seconde raison est liée à la crainte de l’autorité. Plutôt que de rentrer en confrontation avec mon supérieur hiérarchique, je préfère dire oui à ses demandes, au risque d’accepter une surcharge de travail qui va m’obliger à bâcler pour gérer mon temps.

« J’ai ce dossier très important et très urgent, et tu connais parfaitement ce domaine. Veux-tu le travailler pour cet après-midi 16h, j’ai promis au client un retour avant 16h30. » Travaillant sur un de mes dossiers plus urgent pour moi, je ne veux pas la confrontation, et par crainte de ce que va penser mon supérieur, je lui dis oui, et donc je me dis non ! En effet, chacun a sa propre vision des choses au point d’ignorer celle des autres ou/et de ne pas la comprendre.

Dire oui à l’autre lorsque l’on voudrait dire non revient donc à se dire non à soi même. Les conséquences d’une telle attitude sont donc mauvaises pour soi, mais également pour l’autre. Les dossiers seront probablement mal finalisés, voire même bâclés et donc rejetés par les clients.

La pression du groupe :

La troisième raison peut être liée à ce que l’on peut appeler la pression du groupe. « J’avais pas tellement envie d’aller à cette soirée, mais j’y suis allé ».

Cette pression peut être due au manque d’autonomie (dépendance d’une autre personne pour le transport), à sa propre motivation (je sais pas vraiment, j’ai à la fois envie et pas envie d’y aller), et aussi à la peur de l’image que les autres vont avoir de soi (sortir du lot en disant non, avec la peur d’être jugé).

Alors, que faire ?

Ces raisons auront donc des conséquences, en particulier sur la relation. En effet, répondre par oui, c’est prendre l’engagement de faire quelque chose en respectant sa parole. Le fait de ne pas faire ce à quoi on s’est engagé aura donc des répercutions plus néfastes.

Il n’y a pas de recette « miracle ».

Pour autant, apprendre à dire non est possible.

En premier lieu, imaginez autant que possible les conséquences positives et négatives pour vous et pour l’interlocuteur. Accepter de livrer un dossier dans un temps trop court amène à être débordé, à ne plus pouvoir gérer son temps et donc à bâcler le travail. A contrario, gérer son temps permet d’anticiper pour régler des dossiers importants en respectant la dead-line. Les clients en question apprécieront plus encore votre respect de la parole donnée.

En second lieu, il sera important d’argumenter la réponse négative. On appelle cela l’assertivité. Du verbe anglais « to assert » : faire valoir ses droits.

Ainsi, « to assert oneself » signifie « s’imposer, s’affirmer sans culpabiliser ». Nous savons que dans une relation, l’empathie est importante. Alors, pratiquons à la fois l’empathie et l’assertivité : dire oui à la personne, dire non à sa demande.

« Je comprends que ce dossier soit important pour toi, et je te remercie de penser à moi. Je ne peux le faire dans l’immédiat car j’ai promis à mon client une réponse ce jour, avant 15h. Je travaillerai donc sur ton dossier après 15h et te le transmets demain avant 12h ».

L’important est donc d’argumenter sa réponse, afin de ne pas tomber dans la justification qui sera mal vécue « en fait, tu pourrais le faire, mais tu ne veux pas ! ». Proposer donc une alternative permet de ne pas clore la discussion, et donc de ne pas casser la relation. Il en est de même avec le non catégorique. Dire non fermement mais sans agressivité, en argumentant pour expliquer le pourquoi du non.

Une autre question à se poser : puis-je dire « non » en toute objectivité ?

Il est donc nécessaire de prendre son temps, de ne pas se précipiter et d’analyser la situation, afin de prendre la bonne décision quant à la réponse à apporter entre le « Oui » et le « Non ». la solution peut aussi consister à contourner la difficulté, en proposant une autre alternative, comme nous l’avons noté plus haut. Pour autant, il ne s’agit pas de tomber dans l’excès inverse qui consiste à refuser systématiquement par « esprit de contradiction » ou en étant agressif.

Le « Non » doit donc favoriser l’échange, les désaccords et accords possibles allant dans le sens de la communication.

Un bon exercice peut être de s’entrainer à dire non au quotidien avec des personnes proches, sur des demandes peu importantes ni impliquantes, selon ce que vous pouvez ou voulez faire. Comme tout entrainement, l’envie de recommencer est de plus en plus forte, sur des situations de plus en plus marquées.

Alors, « ready to assert oneself »!!

 

Patrice MANGEOT et l’équipe MANE GERE

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14 juin 2012 4 14 /06 /juin /2012 09:36

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A l’heure de Facebook, Twitter, Linkedln et autres réseaux sociaux, la tentation est grande de confondre « contacts » ou « connaissances » et véritable « réseau ».

 

 

 

 

Pour éviter tout de suite la confusion, se vanter d’avoir « 500 amis » sur Facebook ne signifiera par nécessairement avoir un véritable « réseau» de 500 personnes.

 

Pour illustrer, ce n’est pas parce que votre blog est suivi par 200 « followers », que vous serez nécessairement légitimes pour les solliciter en retour…. lorsqu’un besoin se fera sentir.

 

Le véritable réseau « pro » comme « perso », ce n’est donc ni le « piston », ni  la somme des amis, connaissances ou même des membres de la famille… mais bien un ensemble complexe d’intérêts réciproques qui se construit au fil du temps et surtout s’entretient à l’aide d’une démarche et d’une boite à outils.

 

Une étude récente a ainsi montré qu’au-delà de quelques centaines de contacts (le chiffre n’ayant visiblement pas varié depuis les premiers ensembles humains ou villages connus…),  il n’est plus possible de trouver le temps de faire les efforts nécessaires pour faire vivre et maintenir un réseau… 

 

En somme, je ne m’occupe plus assez de toi, donc tu t’éloignes…inexorablement et imperceptiblement.

 

Bon, certains d’entre vous se disent peut-être qu’ils se contenteraient déjà fort bien d’un réseau plus modeste … à condition déjà de savoir par qui et par quoi commencer.

 

Eh bien, la démarche de constitution d’un réseau se résume en une équation à 3 inconnues.

Première inconnue, avant de penser à ce que l’« autre » peut ou pourrait « m’apporter », se questionner :

 

« De quel problème je suis la solution et pour qui ? »


Cherchez-bien et vous verrez que tant sur le plan professionnel que personnel, nous sommes tous la solution à un ou plusieurs problèmes d’un tiers : un voisin, un collègue, une connaissance, un prospect…

 

Donner pour potentiellement recevoir plus tard, tel est le principe fondateur.  

 

Encore faudra-t-il, pour cela, y porter une attention toute particulière dans son quotidien et savoir transformer cette question simple en véritable mode de fonctionnement.

 

Ainsi, vous souhaitez rencontrer Mr X, ce prospect est déterminant pour l’atteinte de vos objectifs futurs. Peut-être serait-t-il plus efficace de solliciter d’abord Mr Y ? Pourquoi ? Parce que Mr Y est votre ancien client et que ce dernier lui travaille régulièrement avec Mr X !

Pas seulement… Surtout parce que Mr Y vous a récemment confié qu’il cherchait une location pour ses vacances et que justement vous avez eu vent d’un bon plan sympa qui pourrait lui convenir.

 

Seconde inconnue de l’équation, le degré de tact à trouver dans la relation :

 

« Comment apprendre à ne demander à l’autre uniquement que ce qu’il est susceptible de me donner ? »

« Comment savoir le remercier pour ses efforts et le lui faire savoir ? »

 

En l’occurrence, ne pas solliciter un « emploi » ou un « contrat mirifique» mais plutôt des « conseils sur la manière d’appréhender un nouvel univers » ou « la meilleure manière de prendre contact avec Mr X».

 

Puis, savoir transmettre le message de remerciement adapté à Mr Y sur les suites de votre entretien avec Mr X.

 

Pour la troisième et dernière inconnue de l’équation, je vous livre cette anecdote…

 

A un ami, qui se vantait récemment bruyamment de « connaitre » le DG d’un réseau de bancassurance, je lui demandai en retour « si la réciproque était vraie, et surtout ce que ce DG pourrait dire de lui, s’il était là » : la réponse à ma question fut noyée dans une argumentation confuse…

 

De sorte qu’il ne s’agit plus simplement de connaitre beaucoup de monde et de leur être potentiellement utile, mais bien d’être reconnu comme tel par chacun d’eux et de se donner les moyens de le leur faire savoir.

 

En somme, ne pas se contenter de savoir si on « connait suffisamment de monde» ou «comment en connaitre davantage ? » mais aussi  

 

« Est-ce que eux me connaissent ? »

« Comment me visualisent-t-ils ? Pourquoi ?»

« Que leur dire de plus de moi ou de mon offre ? »

« Comment le leur faire savoir ? »

-         

 

Voila pour les trois inconnues de la démarche.

 

Au plaisir de vous aider à construire votre propre boîte à outils pour résoudre l’équation.

 

Stéphane FLAHAUT et toute l’équipe MANEGERE Associés

 

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12 avril 2012 4 12 /04 /avril /2012 17:40

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12 résolutions pour 2012

 

Résolution d'Avril :

   

Apprendre à parler en public pour éviter l'angoisse des réunions

 

 

 

 

Le secret de la réussite d’un leader tient dans son aptitude à rassembler. Rassembler, c’est certes trouver un dénominateur commun, un projet collectif, mais c’est également maîtriser sa communication. La forme plus que le fond, où plus exactement la forme comme porte d’entrée du fond.

« Mon principal défaut, c’est de ne vous avoir pas convaincu que j’avais du charisme »

Cette phrase est prononcée par Lionel Jospin au sortir de sa défaite de 2002. Il avait conscience qu’au-delà de ses convictions, au-delà de ses aptitudes à gouverner, c’est bien sa capacité à rassembler qui lui avait coûté son billet pour l’Elysée.

Steve Jobs, dans un style totalement opposé et opposable, transfigurait ses réunions en meetings où chacun de ses collaborateurs ressortait avec la certitude que les ambitions affichées étaient réalistes et réalisables.

Quelle est la différence entre ces deux hommes ? Qu’est-ce que faisait Steve Jobs que Lionel Jospin ne fit pas en 2002 ?

La préparation

Elle revient comme un refrain s’adaptant à chaque mélodie ; de la démarche commerciale, en passant par le management, nous retrouvons systématiquement sur notre chemin ce fondamental de toute réussite : la préparation.

Quid du questionnement lors de la préparation d’une réunion :

-          Quel(s) objectif(s) ? 

o   Lancement d’une opération

o   Analyse d’une opération réalisée (bilan positif, bilan négatif)

o   Point d’étape (sur projet, sur objectifs)

o   Présentation de projet

-          Quelles finalités ?

o   Actions à mener post-réunion

-          Quel(s) délivrables(s) ?

o   Type de document à remettre (papier, numérique, aucun)

o   Contenu des documents remis

-          Quel temps dédié ?

o   Durée de la réunion

o   Durée de l’intervention

o   Durée des échanges post-intervention

-          Quel moment ?

o   Début de journée (si bilan négatif notamment)

o   Fin de journée (si bilan positif notamment)

o   Fin de matinée (si présentation projet avec volonté de poursuivre par un déjeuner)

-          Quel endroit ?

o   Dans une salle de réunion au siège

o   Dans une salle extérieure

o   Chez le client

-          Quelle disposition

o   Auditorium (type conférence)

o   Salle en U

o   Architecture scolaire

-          Quel matériel nécessaire

o   Vidéo projecteur

o   Micro (si grande salle)

o   Télécommande pour passer les diapositives

o   Paper board

o   Enceintes (notamment si vous passez un support multimédia)

-          Quels participants

-           

Une épreuve, un défi tant physique que mental 

Steve Jobs avait d’ailleurs l’habitude de repérer les lieux, de s’en imprégner pour mieux les dominer. L’environnement, qu’il soit impressionnant ou minimaliste, ne doit en aucune manière influer sur vous. Il est d’ailleurs un moteur, tel un challenge. Pour un chanteur, se produire au stade de France est une épreuve, un défi tant physique que mental : mais il est avant tout un exutoire exceptionnel, qu’il gardera à jamais comme un instant unique. A défaut, le même artiste devant organiser un spectacle dans une salle intimiste, évoluant sur une scène écourtée, avec un matériel rudimentaire, adaptera tant sa posture que la puissance de sa voix, mais développera alors d’autres compétences pour à nouveau faire de ce concert un instant magique, tant pour ses fans que pour lui-même.

Maîtriser son environnement, connaître et appréhender tous les paramètres d’une intervention nous assure donc une quiétude propice à assurer une prise de parole assurée. Au jeu de « combien de temps improvise un humoriste lors de sons spectacle », les réponses sont souvent « au moins 10 %, je l’ai moi- même vu quand j’y étais ». Oui, ils y étaient et ont vu un spectacle avec une vraie capacité de rebond de l’humoriste. Non, il n’a rien improvisé, car chacune de ses blagues, chacune de ses mimiques, chaque « digression » était programmée.

« Nous n’avons jamais deux fois l’occasion de faire une première bonne impression »

L’introduction

Les 15 secondes marquant le démarrage d’une intervention mobilisent ou démobilisent l’attention et l’intérêt d’un auditoire. L’introduction forge  la perception des participants quant au rythme et à la qualité des instants qu’ils vont vivre en votre compagnie.

Il s’agit donc d’être immédiatement « dans son match », sans aucun temps mort. Dès le départ donner du sens,  motiver suffisamment ses interlocuteurs pour qu’ils abandonnent toute occupation, toute activité, toute pensée pour se concentrer uniquement et exclusivement sur vos propos, sur la manière dont ils vont pouvoir s’en servir, sur les actions qui vont rythmer les minutes, les heures et les jours suivant votre intervention.

L’acronyme TOP reprend les phases de l’introduction :

-          Thème

o   De quoi va-t-on parler ?

o   Pourquoi ?

-          Objectifs

o   Que recherchons-nous ?

o   Quelles finalités après la réunion ?

-          Procédure

o   Comment va-t-on travailler durant la réunion (modes pédagogiques, séquences)

o   Modalités pratiques (pauses si réunion de plus d’une heure 30 minutes, durée de l’intervention, durée des foires aux questions)

Les grands leaders ont comme habitude de rédiger mot à mot cette phase de leur intervention, puis de l’apprendre par chœur. L’accroche se doit d’être maîtrisée tant dans le fond (contenu) que sur la forme (prendre possession de l’espace, éviter les dissonances comportementales, avoir la voix assurée).

Véhiculer un ensemble d’émotions

Les postures à adopter

60% de notre communication est non verbale ; et si les français ne croient qu’au langage, leur jugement implicite se porte sur notre aptitude à marier les gestes aux mots, les postures aux idéologies. Prendre la parole, c’est véhiculer un ensemble d’émotions. Outre les mots utilisés, synchroniser le langage du corps est primordial : avoir une attitude ouverte, être souriant, montrer dans ses déplacements tant du dynamisme que de la décontraction.

Nos mécanismes de défense contre le stress nous amène à nous frotter les mains, nous toucher le nez, se mouvoir en permanence (« syndrome du tango »), regarder une personne dans l’auditoire (en oubliant les autres), laisser son regard dans le vide …..

Le stress négatif est tant lié à une situation à enjeu (EX : présentation à un client) qu’à une méconnaissance de son auditoire. Prendre le temps de saluer chaque participant à une réunion accorde à notre esprit une trêve : nous n’allons plus intervenir devant un parterre d’inconnus mais face à des interlocuteurs identifiés.

Dans la genèse d’une rencontre, d’une identification, ce qui nous positionne socialement est la poignée de main : molle, vivace, ferme, appuyée, fuyante…tant d’adjectifs qui qualifient ensuite la perception de nos interlocuteurs envers nous.  L’objectif est un dosage savant pour qu’aucune dissonance ne vienne contredire le positionnement que nous souhaitons avoir.  L’idéal est qu’elle soit neutre socialement : dynamique mais conviviale, franche mais équilibrée.

La voix est un jouet dont il convient de s’amuser 

Le corps de notre intervention

Il se doit entraînant et structuré en compartiments équilibrés, où chaque séquence revêt une motivation soit individuelle, soit commune. Toute longueur superflue rend les effets de dynamismes caducs ; le rythme soutenu d’une intervention (à ne pas confondre avec un débit de voix trop rapide) cadence l’attention d’un auditoire qui doit à chaque instant être surpris, étonné pour ne pas sombrer dans un ennui propice à un rejet du message délivré.

Les exercices d’articulation permettent d’ailleurs de s’émanciper des erreurs courantes relevées lors de discours :

-          Débit de voix trop rapide

-          Rythme monotone

-          Ton monocorde

-          Silences non maîtrisés

-          Intonation inadaptée

La voix est un jouet dont il convient de s’amuser ; varier le rythme donne de nouveaux élans au contenu de mon message….ralentir le débit en augmentant la qualité d’articulation appuie l’importance de l’information transmise….Surprendre, éviter la lassitude, transmettre une forte conviction se fera tant par la qualité de votre plume que par la vivacité de votre gestuelle ou de votre voix.

Un sportif de haut niveau répète inlassablement ses gammes. Un leader peut (et doit…) en faire de même. Outre les exercices d’articulation (évoqués ci-avant), d’autres outils ludiques existent et notamment le jeu « dans la peau d’un leader »….une bonne manière de se voire « critiquer » (au sens noble du terme) dans un environnement pédagogique convivial.

« Nous n’avons jamais deux fois l’occasion de faire une dernière bonne impression » 

LA CONCLUSION

L’adage se retourne et révèle la quintessence de son message ; les participants retiendront généralement les deux instants clés d’une intervention : l’introduction et la conclusion.

A l’image de l’introduction, la conclusion est à l’idéal écrite mot à mot, car synthétisant en quelques minutes les informations prioritaires de notre intervention. C’est également elle qui fera naître les velléités d’actions post-réunion.

Si nous animons une réunion d’équipe sur un plan d’action commercial, il est alors nécessaire (voire indispensable) de renvoyer chaque collaborateur à l’application concrète des pistes développées.  Si nous présentons un projet à un client, il est alors nécessaire (voire indispensable) de rappeler au client les dead lines envisagées, les démarches à accomplir ou les étapes à suivre pour la signature du contrat ou la réalisation de ce dernier.

Mais les rappeler simplement, ternement, ne suffit pas. Notre aptitude à hausser le niveau de notre prestation à cet instant donnera (ou pas….) le déclic à la mise en place de toutes nos idées, de toutes les pistes étudiées durant le développement de l’intervention.

A l’instar des indications données par nos professeurs de français lors de nos années lycées, la conclusion doit s’ouvrir sur un nouvel horizon, sur un nouveau départ déjà consumé lors de la réunion. Quand nous mettons un point final à l’intervention, nous avons déjà initié le changement.

C’est peut-être tout cela qui  fit défaut à Lionel Jospin en 2002 et qui permit à Steve Jobs de marquer de son empreinte la réussite d’Apple.
 Et vous, quelles seront vos premières actions au sortir de cet article ?

Jean Benoît POTIER et toute l’équipe MANEGERE Associés

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16 mars 2012 5 16 /03 /mars /2012 12:15
Et si on évitait le « Carnage » ?
 
Il y a des films qui en disent plus sur ce que nous sommes que la seule histoire qu’ils veulent bien nous raconter. Carnage, dernier opus sorti en décembre dernier du désormais « sulfureux » Roman Polanski, appartient indiscutablement à cette catégorie.
Son point de départ, qui a séduit près de 300 000 spectateurs, est pourtant on ne peut plus simple : « Dans un jardin public, deux enfants de 11 ans se bagarrent et se blessent. Les parents de la "victime" demandent à s'expliquer avec les parents du "coupable" et se rendent pour cela au domicile de ces-derniers. Rapidement, les échanges cordiaux cèdent le pas à l'affrontement. Une seule question désormais : où s'arrêtera le carnage ? »
Au-delà de la jubilation indéniable provoquée par le délitement progressif des relations entre ces deux couples, ce sont bien en réalité toutes les étapes, tous les processus habituels de genèse puis de développement du conflit  qui se jouent sous nos yeux ahuris.
Chronique d’un conflit annoncé
Premier écueil, les parents du soi-disant « coupable » ne voient pas l’intérêt de cette discussion improvisée et se sont en réalité déplacés « quelques minutes parce qu’ils passaient par là », soit plus par convenance que par conviction profonde. En effet, pour les Cowan, au fonds « les enfants se bagarrent dans les cours de récrés depuis des temps immémoriaux, il en va de la loi de la nature et il n’y  a rien de bien grave à cela ».  
Voila qui a le don d’irriter au plus au point des  Longstreet pour qui cet échange est au contraire absolument nécessaire dans la mesure où non seulement il permettra à leur fils de « se voir reconnu dans son statut de victime, de se reconstruire » mais aussi et surtout car il rappellera à tous, camarades et parents compris, qu’il est « grand temps pour tous de quitter le monde des cavernes et de se comporter en véritables citoyens»… 
Moralité, sans perception partagée de la nature exacte du conflit mais surtout sans volonté commune de trouver une solution, inutile de commencer à discuter… sous peine de continuer pour longtemps à s’énerver.
« Regarde ta propre part au désordre dont tu te plains… »
Au-delà, sur cette incapacité originelle à s’accorder sur la teneur du conflit, vont venir progressivement se greffer d’autres catalyseurs.  
Tout d’abord, au regard des valeurs, tout semble opposer ces deux couples. D’un côté donc, Nancy et Alan Cowan, joués respectivement par Kate Winslett et Christoph Walz, pour qui « réussite sociale » rime avec argent, Rolex, apparence, recherche constante de la perfection, valorisation de l’effort et pragmatisme …..
De l’autre Pénélope et Michael Longstreet (incarnés par Jodie Foster et John C. Reilly), qui associent la réussite à l’épanouissement personnel, la découverte de l’autre, l’éducation, le soin, le développement durable, l’art et la créativité, la liberté… et l’idéalisme forcené. Le tout matérialisé par une volonté récurrente d’imposer le « crumble pomme banane » comme maitre étalon culinaire
Absolument tout donc, des comportements à la gestuelle en passant par les réactions sous stress rappellent constamment au spectateur l’antagonisme entre ces deux couples. Où quand l’épure, l’économie de gestes, le vocabulaire châtié voire le classicisme vestimentaire des Cowan rencontre pêle mêle le sourire béat, le pull rouge à col roulé, la voix qui porte et la main sur l’épaule des Longstreet.
Voila qui, pour les initiés de la Process Communication Management (PCM) vaudrait sans nul doute aux Cowan le sobriquet de « persévérants » et aux Longstreet celui d’ « empathiques rebelles »…   
Au fond, pas plus les Longstreet que les Cowan n’ont ici raison ou tort. Les victimes, adultes comme enfants, ne sont pas toujours ceux que l’on croit. Voici simplement deux couples qui fonctionnent sur des registres radicalement différents et qui, au milieu de ce carnage, par absence totale d’empathie, laissent émerger en creux la véritable définition du conflit : « un antagonisme de personnes, d’opinions, de valeurs, de croyances, … »
Du point de vue de Peneloppe Longtreet par exemple, le principal déshonneur d’Alan Cowan réside dans sa fonction d’ « avocat et conseiller en communication pour l’industrie pharmaceutique ».  Mais, devant l’absence totale de réaction d’Alan face à cette tentative larvée de pique , Pénéloppe ne peut s’empêcher de fondre en larme et commence même, recroquevillée sur son canapé, un verre à la main, à tout remettre en question: dans l’ordre « cette discussion qui ne sert à rien avec des gens qui ne comprennent rien à rien» puis ses propres initiatives : « de toute façon  c’est de ma faute, ça m’apprendra à faire des efforts, je n’aurai jamais essayez de vous inviter». En somme, en pleine « descente sous stress » (terminologie PCM) Peneloppe se comporte en parfaite « empathique rebelle »  passant de la créativité et de l’ouverture aux autres à la provocation inutile et à la dévalorisation de soi. Un simple « merci pour ce que vous faîtes pour nos enfants, vous au moins vous êtes différente » lancé par Alan aurait peut-etre pu stopper le dieu du carnage. Mais de « merci » il n’y aura point
Point de « merci » car Alan, en bon « persévérant », passe progressivement d’un réel engagement à défendre ses convictions à un combat de tranchées pour défendre ses certitudes. Et le voila qui à son tour « descend sous stress », part en croisade contre Peneloppe. La Rolex au poignet et le portable vissé à l’oreille, il assène qu’il n’a de toute façon «  ni le temps ni l’intention de recevoir de leçons d’un couple qui visiblement part complètement à volo et où madame a très clairement une tendance à la boisson » puis refuse purement et simplement tout échange « tant qu’on n’aura pas écrit clairement que son fils était bien muni et non armé d’un bâton ! »… avant de faire remarquer que lui, bien entendu, à « un vrai métier avec des vraies responsabilités, qui l’amènent meme à plaider jusqu’au pynthagone ! »
Et si on évitait le Carnage

Au final entre Longstreet et Cowan, point d’écoute ni la moindre empathie. Chacun se laisse aller au joug de ses émotions pures, à ses propres « drivers » (ces « moteurs » qui selon la terminologie PCM guident inconsciemment nos actions). Nous voici donc embarqués une heure vingt durant pour un festival de souffrances et de comportements tout aussi pyromanes  que manipulateurs… comportements et festivals qu’il vous faudra, et bien plus encore, absolument découvrir en DVD
Mais vous, oui vous, s’il vous apparait important d’éviter de tenter les montagnes russes,  si vous souhaitez sortir par le haut de ces situations conflictuelles pro ou perso si souvent génératrices de frustrations quotidiennes, alors il  vous faudra déjà apprendre à intégrer votre propre mode de fonctionnement,  à cerner la nature réelle de vos exigences personnelles bref à décoder votre propre part aux désordres dont vous vous plaignez. Puis, sans doute, il vous faudra également découvrir et  maitriser  une méthodologie simple et des outils efficaces  pour amener l’autre à laisser sur le bas côté le dieu du carnage.
Une bagarre, quelle bagarre ?
Bon, quid de nos fameux « chérubins » dans l’histoire?  Et bien, amis « empathiques » soyez rassurés, il y a bien longtemps que les deux se sont réconciliés… et qu’ils ont même laissé aux « adultes » le joyeux privilège de s’écharper.
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28 février 2012 2 28 /02 /février /2012 11:33

 

Dans le cadre de notre projet « 12 Résolutions pour 2012 », ce mois ci, pour notre deuxième résolution, nous vous proposons de réfléchir à comment mieux connaître l’entreprise et son tissu culturel pour mieux mobiliser des individualités et encourager l’intelligence collective.

L’amélioration de la performance passe par une démarche unique et propre à chaque entreprise. Deux entreprises ayant le même objectif  d’amélioration des performances des équipes partent souvent d’un niveau différent du fait de leurs différences de culture, d’organisation, de politique de formation, de spécificités métiers et de clients.

Ainsi, le tissu culturel intrinsèque à chaque entreprise conditionne sa capacité à progresser mais aussi ses résistances prévisibles au changement, tant au niveau de l’individu que du collectif.

Aussi, pour conduire toute démarche de pilotage de la performance personnelle ou  d’un groupe, il faudra avant tout étudier les 7 composantes de ce tissu culturel :

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« Orientez vous performance, n’attendez pas le succès » Tiger WOODS

Mobiliser tous les membres de l’équipe pour atteindre les objectifs

Les  collaborateurs s’approprient les objectifs dés lors que ceux-ci leur paraissent atteignables. Le manager lorsqu’il annonce les objectifs, non négociables car traduisant les impératifs stratégiques de l’entreprise, doit surtout développer et échanger avec l’équipe sur les moyens pour atteindre ces objectifs.

                                                                                                           
 Par moyen, il est question ici, d’optimisation de l’organisation ou de nouvelle organisation, de compétences à améliorer ou encore à acquérir, de plans d’actions spécifiques, d’éventuelle allocation de moyens matériels, marketing ou autres.

Au-delà de la motivation finale issue de la perspective de l’atteinte de l’objectif, il s’agit d’accroître la motivation instrumentale des collaborateurs sur la mise en œuvre consciente de compétences maîtrisées et de savoir-faire spécifiques. Eviter les dérives du management de l’objectif uniquement centré sur le combien… « Tu dois en faire 30% de plus ! Mais comment vais-je faire chef ? En étant plus efficace et plus motivé! D’ailleurs ne perds pas de temps à te poser des questions, fonce !!!! »

Sans oublier que pour mobiliser ses équipes, les faire adhérer à un processus de changement, tout manager doit garder présent à l’esprit les 3 essentiels du pilotage.

 

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Atteindre les objectifs ?

Afin d’atteindre les objectifs précis de l’entreprise  ou du service, l’amélioration de la performance passe par l’optimisation des coûts et par la réduction des délais.                   

L’efficience opérationnelle des collaborateurs est un élément déterminant :   

 - gestion du temps (la planification reste le moyen de respecter une échéance)

-  lutte contre les chronophages

-  meilleure utilisation des outils à disposition (mails, courriels...)

 - maîtrise de l’organisation individuelle pour réduire efficacement et durablement les délais de production.


Développer les compétences individuelles

Travail de longue haleine que de faire monter en compétences individuellement.
Après avoir élaboré le référentiel des compétences, il s’agit de positionner chacune et chacun par rapport à ce référentiel.

Ce positionnement en plusieurs étapes, passe par un premier positionnement réalisé par le collaborateur (auto-positionnement) et dans le même temps, par un positionnement réalisé par le manager. La seconde étape consiste à élaborer un positionnement « final » qui est un condensé des deux précédents. Ce positionnement final est optimisé s’il est réalisé par un facilitateur externe, totalement neutre.  

Le positionnement  peut également être fait au travers d’un « 360° » ou encore en face à face direct (N+1, ou Ressources Humaines).

Plus l’environnement devient complexe, plus il importe de se recentrer sur l’essentiel, que l’on parle de « noyau dur » de bases du métier ou de socle des connaissances.  Pour s’approprier cet « essentiel », une des solutions consiste à proposer aux collaborateurs des  formations personnalisables (outils e-Learning relayés par des séances en plénière) qui permettent de bâtir un parcours à la carte.

 

Mais ….

 

« Les performances individuelles, ce n’est pas le plus important. On gagne et on perd en équipe » Zinedine ZIDANE

 

Développer l’autonomie et l’implication de tous pour améliorer le climat de travail et le fonctionnement de l’équipe est essentiel

L’acquisition des compétences est amplifiée par la gestion des relations sociales. Ainsi, la confrontation des points de vue de deux individus qui partent « d’à priori » opposés favorise le développement d’une négociation cognitive et relationnelle et permet le passage de l’apprentissage à une production concrète.

Reposer sur l’intelligence collective

L’implication de chaque collaborateur passe par une appropriation collective des objectifs. Le partage des pratiques et des compétences propres à chaque collaborateur développe l’esprit d’équipe et la cohésion. 

L’objet est d’étendre les capacités intellectuelles humaines, en particulier les capacités cognitives du groupe. Les technologies de la communication permettent le partage de l’information qui devient une valeur opérationnelle. En effet, chaque collaborateur ne possède qu’une connaissance partielle de l’environnement et n’a pas toujours conscience de la problématique. Chacun évolue dans un environnement cadré par des règles et entre quotidiennement en relation avec d’autres collaborateurs.

Pour performer dans l’entreprise, il ne suffit pas de former individuellement les collaborateurs, il faut aussi créer les conditions favorables à un travail collectif qui sera propice à l’émergence des compétences individuelles.

Chacun peut trouver un intérêt dans la mise en place d’actions collectives, de groupes de travail transverses et cette collaboration améliore fortement la performance individuelle à partir du moment où ces pratiques sont proposées, encouragées et pilotées dans l’entreprise.

La tendance de fond des organisations les plus innovantes est aujourd’hui d’encourager ce système de mutualisation des savoirs au-delà de l’entreprise elle-même, au travers d’écosystèmes internes et externes à l’entreprise dans un esprit de partage de connaissances et d’échange de best practices.

C’est dans cet état d’esprit que se développe partout dans le monde le co-working, une nouvelle forme d’organisation du travail qui regroupe dans des espaces dédiés ou des incubateurs des groupes ad-hoc multi-compétences pour réfléchir ensemble à des problématiques très diverses soumises par une entreprise partenaire.

Ce travail collaboratif et en réseau est un mouvement de fond  porté par l'expansion des nouvelles technologies. Cette nouvelle forme d’organisation  remet fondamentalement en question les anciennes théories pyramidales du travail. Aujourd'hui, le travail se fait en réseau par une agrégation ponctuelle de compétences se formant et se reformant selon les projets, plus rapide et flexible que les structures parfois très hiérarchisées des entreprises.

Parce que les entreprises prennent conscience que la performance d’équipe passe par la mobilisation des compétences individuelles dans une organisation collaborative.

Performance d’équipe = Compétences individuelles X Intelligence collective

 

E=MC²

Chez MANE GERE, nous avons retenu la formule E=MC!... .

L’efficacité est égale au produit des Motivations individuelles par la maitrise des Compétences individuelles et collectives et par la qualité de Communication.

Efficacité = Motivations Individuelles X Compétences Individuelles et Collectives X Communication

Parce que mieux connaître le tissu culturel de l’entreprise pour mieux mobiliser les individus, mieux gérer les compétences individuelles et l’intelligence collective ne généreraient  aucune efficacité si la communication ne soutenait pas ces efforts de recherche d’excellence.

 

Patrice MANGEOT et l’équipe MANE GERE

 

 

 

 

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23 janvier 2012 1 23 /01 /janvier /2012 16:36

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Nous voici en janvier, l’année  démarre tout doucement, on récupère des fêtes, on fait le bilan de l’année écoulée… C’est aussi le mois des vœux, de la galette des rois et … des bonnes résolutions !

Et si nous prenions ensemble 12 bonnes résolutions pour 2012,  avec pour objectif  d’en mettre une en pratique chaque mois ?

Pour chacune, nous vous  accompagnerons et conseillerons tous les mois un plan d’actions pour révéler votre performance et créer l’excellence.

 

Janvier :

 S’organiser pour ne plus travailler dans l’urgence et … stresser

 

Février :

Améliorer sa performance en équipe, croire en l’intelligence collective

 

Mars :

Travailler sa communication pesonnelle pour éviter les conflits

 

Avril :

Apprendre à parler en public pour éviter l’angoisse des réunions

Mai :

Prendre confiance en soi et ses compétences, positiver

 

Juin :

Faire vivre son réseau privé et professionnel

Juillet :

Dire fermement NON quand on pense NON et ne pas culpabiliser ...

Aout :

Bousculer un peu le cours des choses

 

Septembre :

Garder l’esprit curieux et ouvert à de nouveaux apprentissages

 

Octobre :

Mettre du sens et de l’enthousiasme pour son métier

 

Novembre :

Parler avec ses collègues. Chercher à mieux les connaître et à créer des liens avec eux

Décembre :

Ne plus prendre de bonnes résolutions impossibles à tenir, exprimer ses désirs

 

 

Prêts à relever le défi ?

Alors, commençons …

Janvier :

 S’organiser pour ne plus travailler dans l’urgence et … stresser

 

Je dois écrire sur ce sujet depuis 3 jours et j’ai attendu le dernier moment pour m’y atteler !

Pourquoi attendre le dernier moment ??

Je ne peux ainsi pas prendre du recul sur mon écrit, rectifier, peaufiner, améliorer ma production. Ce n’est certainement pas du à  la nature du sujet  car, à l’instar d’une immense majorité, je cours après les tâches urgentes, les dead-line à respecter, les actions inattendues à réaliser dans des délais déraisonnables ! Alors pourquoi avoir autant procrastiné (remettre à plus tard ce qui peut ou doit être fait immédiatement), pourquoi avoir privilégié d’autres activités certes importantes mais pas nécessairement plus que la rédaction de ce texte ?

Si je réfléchis quelques instants et que je suis totalement honnête avec moi-même, c’est certainement parce que ce que je vais écrire sur les outils, trucs et astuces pour optimiser la gestion de son temps  et cela va me renvoyer à un certain nombre de manquements de ma part sur ladite gestion optimale.

Pourquoi est-il souvent difficile de trancher objectivement entre plusieurs tâches à réaliser sur celle qui doit être réalisée sans délai ?
 Souvent, parce que notre inconscient va privilégier les tâches qui nous procurent du plaisir ou du bien être tout en sachant qu’il faudrait en réaliser une autre. C’est l’une des sources du stress souvent associé à cette course quotidienne pour réaliser tout ce que nous avons à faire au cours de nos journées souvent trop courtes.

Communément toutes les méthodes ou formations à la gestion du temps préconisent de commencer par définir ses priorités. Cela parait effectivement pertinent et cette démarche fait consensus.
Mais dans la pratique la définition n’est pas toujours aisée car nous dépendons de notre environnement et tout changement que nous souhaitons apporter se confronte aux autres et également parfois à nos propres valeurs. En effet, dès lors que l’on définit ses priorités, nos normes deviennent plus rigoureuses avec pour conséquence de s’apercevoir que le nombre de choses à changer est vraiment faramineux et que changer risque de nous coûter plus d’efforts encore que de continuer à subir la dictature de notre quotidien.

Une des clés de l’optimisation de l’utilisation de son temps est la sérénité avec laquelle il faudrait aborder la liste qui s’allonge en permanence des tâches à accomplir. Nous revisitons et vivons quotidiennement le mythe de Sisyphe, condamné à faire rouler éternellement un rocher jusqu'en haut d'une colline dont il redescendait chaque fois avant de parvenir à son sommet !

Etre capable d’accepter sereinement que, quoi que nous fassions, quels que soient les efforts déployés pour optimiser notre temps, n’est pas chose  facile. C’est pourtant à ce prix qu’il est possible de ne pas subir le stress souvent issu de la gestion des multiples tâches à accomplir.

 Cette sérénité est la plupart du temps mise à mal par notre gestion des engagements que nous prenons et/ou acceptons,  engagements vis-à-vis des autres mais aussi nos engagements internes.

Ce sont tous ces engagements que nous ne pouvons pas toujours honorer qui génèrent un stress perturbant notre sérénité souhaitée.

Prenez donc le temps de la réflexion pour identifier vos différents engagements « externes » ou « internes »  et assurer-vous que le niveau d’exigence que vous avez pour chacun d’entre eux est tenable au quotidien. Si ce n’est pas le cas, il vous faut alors adapter votre niveau d’exigence ou changer votre organisation ou encore mener les actions nécessaires pour pouvoir les tenir sous peine de ne jamais être serein !

Une astuce consiste à se libérer de tous ces engagements qui vous préoccupent en

-          les formalisant pour pouvoir régulièrement les consulter

-          les clarifiant et en décidant des différentes actions pour les mener à bien.

Pour  cela, il faut visualiser la situation que vous souhaitez atteindre et la décrire en une phrase simple (ex : « mon article sur l’optimisation du temps est rédigé ! ») et définir la 1ère action concrète à réaliser pour arriver à la situation cible (ex : « planifier sur mon agenda 2 heures dans la semaine pour rédiger la 1ère version de mon article »)

Si vous réalisez cet exercice pour chaque engagement qui vous préoccupe, vous n’avez encore rien fait de concret pour le tenir, mais vous vous êtes libéré d’un carcan et vous disposez d’une énergie nouvelle car vous vous êtes déjà projeté dans l’action que vous devez réaliser !

La plupart des actions qui occupent négativement notre esprit sont celles pour lesquelles nous n’avons rien décidé de concret…

Donc, si vous voulez gagner en sérénité pour être plus efficient dans votre quotidien, prenez le temps de

-          lister tous vos engagements

-          définir les 1ères actions à réaliser et les planifier

-          prévoir chaque jour,  1 ou plusieurs moments pour réaliser cet exercice

Il existe bien évidemment beaucoup d’autres attitudes et outils à adopter et à mettre en œuvre et je les évoquerais tout au long de cette nouvelle année lors de prochaines parutions.

Je vous souhaite donc une belle année avec un esprit serein et concentré sur vos actions.

 

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Nous vous donnons rendez vous début  février pour la deuxième résolution :

« Améliorer sa performance en équipe, croire en l’intelligence collective »

 

Excellent mois de janvier à toutes et à tous !

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Published by MANEGERE - dans RESOLUTIONS 2012
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