LE CERCLE. « L'entreprise pyramidale n’est plus, vive l'entreprise collaborative » !
Cette mutation des méthodes de management s’explique par la nécessité pour les entreprises de s’adapter tant à l’évolution récurrente des rapports avec les clients, qu’à l’évolution des profils des salariés. Certaines d'entre elles, encore ancrées dans une culture d'économie mixte bientôt révolue, l'ignorent. D'autres l'adoptent à marche forcée, ou par tâtonnements. Les dernières ont fait le pari de l'intelligence organisationnelle.
Le mode décisionnel "top-down" en question
Le management pyramidal et technocratique est fondé sur la centralisation des structures. Celle-ci implique une codification poussée des rapports au sein de l’entreprise avec la mise en place d’une hiérarchie rigide et cloisonnée. Le mode décisionnel, de type top-down, qu’induit ce modèle avait été théorisé par Taylor pour s’appliquer à des entreprises liées à la révolution industrielle... de la fin du XIX siècle! Ce qui amène certains auteurs, tels que Patrick Lemattre, à parler de vision « mécaniste » du management. Un mode de management considéré comme autoritaire, qui présente selon Robert Papin l’inconvénient d’amener certains "subordonnés" à réagir « en adoptant une attitude soumise ou en déformant » les directives des managers (Voir, à ce sujet, L’art de diriger, Tome1 p.39, éd ; DUNOT).
Alstom: un processus régulier de remise en question
Le premier travail d'un manager est de supprimer les obstacles, selon Scott Adams. L'impératif d’adaptation en effet, en vue de maintenir l’efficacité organisationnelle et le niveau de réactivité de l’entreprise, a constitué pour certains groupes français une condition de leur survie dans le paysage économique à la fin des années 90. Ce fut le cas du groupe Alstom qui, depuis cette date, s'applique à se réadapter en permanence à son environnement stratégique. En 1995, Alstom diffusait un communiqué dans lequel il annonçait une simplification des procédures décisionnelles garantissant "la rapidité dans la prise des décisions majeures et permettra d'améliorer la réactivité du groupe". Plus récemment, dans un communiqué du 15 juin 2011, le groupe annonçait une "nécessaire adaptation à l’environnement plus difficile créé par la crise. Au moment où les prises de commandes rebondissent, cette nouvelle organisation va permettre à l’entreprise de mieux anticiper les mutations de ses métiers (...)."
Ineo GDF-Suez, ou l'intelligence collective
Les mouvements de fusions dans le secteur industriel, particulièrement dans l'énergie et les télécoms, ont amené certains groupes à mieux appréhender et à structurer les différents métiers regroupés en leur sein, comme a pu s’y attacher la société Ineo GDF-Suez. Son PDG, Guy Lacroix, perçoit et définit d'ailleurs Ineo GDF-Suez comme une source de "créativité et de co-innovation", grâce à "sa capacité à jouer en équipe, à développer des zones de partage, de soutien et d'échanges constructifs". Cette forme de complémentarité dynamique, décrite par Guy Lacroix, a permis une proximité du client, qui se concrétise par un management dit collaboratif, fondé sur un fonctionnement en réseau des différents services de l'entreprise. Ceux-ci s'organisent en équipes évoluant en « mode projet ». Or, chez Ineo GDF-Suez, chaque client en soi est considéré comme un projet à part entière. C'est pour cette raison que l'entreprise, sous l'impulsion de Guy Lacroix, a instauré un modèle décisionnel décentralisé dans lequel l'autonomie de chaque collaborateur, dont le corollaire est évidemment la responsabilité et dont le moteur est la confiance, est perçue comme un levier "sur-mesure" de la satisfaction du client. Guy Lacroix, qui défendait récemment "l'initiative et la prise de décision au plus près du client, au plus près du terrain", salue en ces termes l'efficacité de ce modèle de fonctionnement en réseau: "nos équipes ont fait preuve de capacités de réactivité et d'intelligence d'adaptation".
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