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21 mars 2013 4 21 /03 /mars /2013 15:25

 

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Dans "les valeurs comme voie vers l'excellence", nous évoquions le mois dernier l'apparition d'un nouveau mode de management, davantage centré sur les valeurs que sur les règles.

 

Vous avez été nombreux à réagir à cet article en mentionnant le plus souvent qu' indépendamment de votre volonté manifeste ou de celle de votre entreprise de fédérer autour de valeurs ou d'une culture commune, vous vous heurtiez régulièrement à une forte opposition de la part de vos collaborateurs.

 

Cette levée de boucliers plus ou moins officielle semblait même se manifester dès lors que vous tentiez de donner un caractère concret à votre démarche d'acculturation. Le tout sur le mode bien entendu fort peu confortable du "tiens, voila la dernière trouvaille inventée par la RH " ou du "mais tu penses qu'ils s'y sont mis à combien pour nous pondre cette énième version de nos valeurs?"...

 

Manque d'implication? Résistance au changement?

 

 

C’est qu’il faut absolument distinguer 2 types de valeurs qui n’ont rien de commun: les valeurs "cosmétiques" et les valeurs "opérationnelles".

 

 

Prenons l'exemple de formulations des plus classiques, tout aussi fréquentes que fourre-tout , comme "Esprit d’équipe" ou "Focus Client", lesquelles sont déclinées dans la plupart des entreprises.

 

Ainsi présentées, ces valeurs n'évoquent au mieux que des propositions que chaque collaborateur, selon ses sensibilités et son vécu, traduira dans des termes et une direction différente.

 

Au pire, elles renvoient même davantage dans l'esprit de beaucoup à 2 injonctions, "fonctionnez en équipe" et "œuvrez toujours avec un esprit client", qui permettront surtout au management de "masquer par des grandes théories totalement déconnectées du quotidien le manque réel de moyens pour performer".

 

Ces "valeurs cosmétiques", non partagées, se finissent donc le plus souvent en "flyers" que le collaborateur le plus "obéissant" aura positionné sur son bureau sans en avoir nécessairement identifié la portée.

 

Les valeurs "opérationnelles", elles, traduisent en gestes et attitudes ce que les valeurs "cosmétiques" se contentent de déclarer.

 

En somme elles indiquent, par exemple, au commercial comme à l'opérationnel du back-office, comment décliner concrètement dans leurs univers respectifs les enjeux pourtant communs d"Esprit d’équipe" ou de " Focus Client". Elles décrivent ainsi très précisément en quoi le commercial qui valide très en amont les conditions de paiement les plus adaptées pour son client, facilite le travail ultérieur des back-offices et donc in fine la qualité de la prestation globale. Inversement l'opérationnel de back-office intègre de son côté pourquoi son délai de réaction à toute demande venant du réseau s'avère déterminant dans la satisfaction de leur client final.

 

Cette démarche d'appropriation des valeurs par la pratique est typique d'une approche dite "mixte". Dans ce travail d'acculturation, l'impulsion initiale est certes donnée par le CODIR ou la RH mais chaque département, service ou métier a toute latitude pour la décliner puis la formaliser en compétences (savoir, savoir-faire, savoir-être) selon ses réalités métiers.

 

Étonnamment, la plupart des entreprises continuent pourtant de lui préférer une attitude plutôt "top-down" dans laquelle le CODIR et la RH décident et les opérationnels sont censés appliquer...

 

 Attention toutefois car fonctionner en mode "mixte" n'est pas la panacée! Traduire les valeurs en comportements associés suppose en effet de respecter quelques principes fondamentaux,

 

 Parmi ceux-ci, pour cascader (démultiplier) les valeurs, le choix d' "ambassadeurs de valeurs", leaders incontestables et exemplaires devra parfois s'orienter vers des opérationnels sans positionnement hiérarchique.... et ce pour trois raisons.

 

Primo, compte tenu de la défiance de principe de nombreux collaborateur vis-à-vis de toute démarche hiérarchique, défiance liée à ce fameux effet SCUD déjà évoqué le mois dernier (inhibition du collaborateur face à une sanction potentielle de son manager) qui risquerait d'empêcher le collaborateur de dévoiler sa véritable pratique

 

 Deuxio, car l'opérationnel demeure par essence le plus à même de brosser ses comportements et donc de donner une traduction concrète aux valeurs qu'il devra ensuite épouser.

 

Tertio, car le fait que certains managers ne sont pas toujours exemplaires concernant les valeurs que l'entreprise souhaite précisément véhiculer...n'aide pas vraiment à leur appropriation! En particulier durant cette période charnière où les collaborateurs, hésitant encore à s'impliquer, sont donc bien plus attentifs aux managers dont les comportements sont contraires aux valeurs qu'à ceux qui les incarnent déjà...

 

Autre principe que l'approche "mixte" doit s'employer à favoriser: cette ambition de tous les ambassadeurs de d'abord valoriser, donc au sens propre "donner de la valeur à l'existant", avant éventuellement de demander aux collaborateurs de formuler des nouveaux comportements voire d'inscrire dans le marbre les interdits à bannir.

 

 Autrement dit les ambassadeurs doivent amener les collaborateurs à formaliser leur best practices, à expliciter quels comportements actuels sont déjà en adéquation par exemple avec les valeurs "Customer focus" ou "Team Spirit", avant éventuellement de leur demander "ce qu'il leur faudrait faire différemment?" ou "ce qu'ils devrait arrêter de faire".

 

Comment en effet le collaborateur pourrait-il d'emblée décrire un comportement idéal ni connu ni pratiqué? Pourquoi oserait-il dévoiler sa véritable pratique s’il percevait rapidement déjà le risque qu'elle ne soit pas valorisée ou pire encore qu'elle se transforme en interdit?

 

 

Autant de peurs, comme des moyens de se débarrasser, dont nous aurons l'occasion de reparler.

 

 

   

Stéphane FLAHAUT et toute l'équipe MANEGERE

 

10 ans

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27 février 2013 3 27 /02 /février /2013 11:41

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France

Cluster Afrique Francophone

Participez à la deuxième édition de l’Africa DDay

L’événement recrutement dédié à l’Afrique

Un après-midi pour se rencontrer

De nombreuses perspectives pour décoller

Vendredi 22 mars 2013 de 14h à 20h, dans nos locaux de Neuilly sur Seine

Le 22 mars, pour la deuxième édition de l’Africa DDay : l’événement de recrutement dédié à nos postes en Afrique, 50 candidats seront sélectionnés pour participer à une journée de recrutement unique au sein de notre cabinet. De 14h à 20h, ils passeront les étapes de notre recrutement en accéléré et profiteront d’échanges privilégiés avec des collaborateurs et des associés du Cluster Afrique Deloitte, organisation rassemblant 11 bureaux en Afrique Francophone.

Intéressé(e) par l’opportunité de travailler dans l’un de nos bureaux africains ?

Vous êtes un(e) professionnel(le) confirmé(e), 4 ans d’expérience minimum ?

Vous avez une volonté forte de travailler en Afrique ?

Vous souhaitez intégrer une organisation en croissance et accélérer votre développement professionnel et personnel?

Découvrez l’Africa DDay et postulez !


185, avenue Charles-de-Gaulle
92524 Neuilly-sur-Seine Cedex
France

Deloitte fait référence à un ou plusieurs cabinets membres de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, société de droit anglais (« private company limited by guarantee »), et à son réseau de cabinets membres constitués en entités indépendantes et juridiquement distinctes. Pour en savoir plus sur la structure légale de Deloitte Touche Tohmatsu Limited et de ses cabinets membres, consulter www.deloitte.com/about. En France, Deloitte SA est le cabinet membre de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, et les services professionnels sont rendus par ses filiales et ses affiliés.

© 2013 Deloitte SA

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25 février 2013 1 25 /02 /février /2013 09:17

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Avez-vous déjà travaillé avec un collègue ou un collaborateur qui ne partageait pas vos valeurs? Quel chemin de croix pour simplement cohabiter. Avez-vous déjà évolué dans un environnement ou, plus hostile encore, une entreprise contraire à vos valeurs? Quel enfer permanent!

 

Bien évidemment ce genre de situations nuit gravement à la performance des entreprises et pourtant, paradoxe des paradoxes, dans l'immense majorité des entreprises hexagonales, on continue d'embaucher pour des compétences et de licencier pour des comportements...

 

Dès lors, pour l'entreprise en quête de sens, après le management motivationnel, le management situationnel, voici que se profilerait le temps du management par les valeurs.  

 

Un premier détour étymologique s'impose. "Valeur" nous vient du latin "valoris" ou "valore" qui signifie littéralement "valoir" mais aussi "importance de l'existant". Fort paradoxal, le terme renvoie en effet à la fois à "ce qui a un prix" et à "ce qui n'a pas de prix et qu'il faut protéger par tous les moyens"!

 

Hors, rares sont les entreprises ayant déjà véritablement basculé dans cette forme de management centré davantage sur les valeurs que sur les règles.

 

L'ouvrage "Le management par les valeurs" (janvier 2013 aux éditions Ellipses) piloté par Jacques Horovitz, PDG de Chateauform et auquel j'ai eu le plaisir de participer, donne de premières clefs pour distinguer ces deux modes de management.

 

Dans les entreprises gérées par les règles, la délégation se résume ainsi souvent à une suite d’injonctions du type "voila la liste de ce que tu dois faire..." ou à "n'hésite pas à proposer mais surtout pas dans cette direction là parce que ça a déjà été tenté par le passé sans succès....". De sorte que le degré d'autonomie du collaborateur est fortement limité à la fois par cette masse d'interdits plus ou moins officieux mais aussi par le caractère aussi contraignant que paradoxal des directives qui lui sont transmises. Le corollaire: une crainte latente béante et la tentation bien légitime de ne plus courir le moindre risque par peur des conséquences associées. C'est l'effet "scud", comme le missile, que l'on pourrait traduire en "pourquoi proposer, si cela signifie probablement me faire recadrer en fonction de l'humeur de mon N+1 ou de l'interprétation qu'aura le back office de la circulaire XYZ....".

 

Bref, dans les entreprises gérées par les règles, le manager est souvent tenté de confondre  l'autorité (du latin "augere" qui signifie "développer", lequel manifeste, indépendamment de toute notion hiérarchiques, le fait qu’un collaborateur délègue à un autre la responsabilité de décider pour lui) et l'autoritarisme (qui marque une utilisation abusive et vécue comme injuste d'une position dominante). Avec comme conséquences des collaborateurs qui dépensent plus d'énergie à se protéger des éventuelles sanctions plutôt qu'à développer ou promouvoir l'efficience de leur service ou activité.  

 

A l'opposé, et à périmètre identique, dans les entreprises managées par les valeurs, la délégation prend plus volontiers la forme de la "subsidiarité". Le collaborateur est ainsi autonomisé dans sa prise de décision dès lors que celle-ci non seulement s'appuiera mais aussi sera guidée par les valeurs ou principes directeurs de l'entreprise: "voilà ce vers quoi nous tendons tous. Néanmoins pour cela agis, challenge et n'hésite pas à proposer avec pour seule condition que cela soit selon nos valeurs ou principes ". Chez le danois Lundbeck par exemple, laboratoire leader dans le domaine des neurotransmetteurs, tout objectif annuel ou action structurante est débattue entre le manager et son collaborateur sur la base des quatre "principes opérationnels" du groupe afin d'en valider la pertinence. Mieux, le respect des principes opérationnels par le collaborateur dans son fonctionnement au quotidien conditionne pour partie sa rémunération annuelle.

 

Votre entreprise ou vos managers sont-ils eux aussi prêts à franchir le pas du management par les valeurs? Accepteriez-vous par exemple qu'un collaborateur qui aurait atteint ou dépassé ses objectifs mais au détriment des valeurs n'aurait plus sa place dans votre entité? Seriez-vous enclins à envisager la mise en place d'objectifs et d'une politique de rémunération indexée pour partie sur ce prérequis ? Ego de côté, envisageriez-vous de remettre en question votre propre mode de fonctionnement managérial dans une optique d’exemplarité centrée sur les valeurs ? Envisageriez-vous d'aligner l'organisation et le fonctionnement de votre entreprise sur vos valeurs communes plutôt que... de vous échiner à aligner vos valeurs communes sur l'organisation et le fonctionnement actuel de votre entreprise?

 

Autant de premières questions parmi tant d'autres auxquelles les entreprises qui fonctionnent en mode management par les "valeurs" ont depuis longtemps répondu par l'affirmative  

 

Etonnamment, ce sont souvent les mêmes qui ont opéré la transition de la performance à l'excellence.

 

Mais de cela, comme de la démarche à mettre en place pour y parvenir, nous en reparlerons en temps utile.

Stéphane FLAHAUT et toute l'équipe MANEGERE

 

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14 janvier 2013 1 14 /01 /janvier /2013 11:44

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L’Homme est le principal moteur de la performance et seul capable de créer les conditions  de l’Excellence

Pourquoi ?

D’abord revenons à notre définition de la performance et de l’Excellence.

Pour nous, la performance à l’instant T est similaire à l’excellence, c’est dans le temps que l’Excellence se différencie et trouve sa supériorité sur la performance.

La plus grande difficulté des entreprises, comme celle des Hommes, est de maintenir un niveau de performance durable, c’est ce que nous nommons l’Excellence.

L’environnement est  instable

 

  • les mutations technologiques et sociologiques
  • la pression concurrentielle
  • l’adhésion des collaborateurs 
  • la motivation et les aspirations
  • les difficultés d’adaptation

 

Pour toutes ces raisons, les mêmes actions qui aujourd’hui entrainent une performance peuvent entrainer des échecs demain.

Il s’agit donc de construire les conditions d’une performance durable donc de l’excellence pour y arriver et pour cela remettre l’Homme au cœur du système.

Dans un précédent article, nous évoquions les 5 qualités indispensables pour cet Homme

  •  
    • responsable
    • bienveillant 
    • positif
    • entreprenant
    • ouvert

Et nous pourrions y ajouter la culture de la discipline.

L’Excellence dans une entreprise ne peut être l’affaire d’une seule personne  aussi haut placée soit-elle !

C’est l’affaire de tous les Hommes qui composent cette entreprise, s’ils savent échanger, décider et surtout agir ensemble !

Tout au long de l’année, nous vous proposerons des outils soit pour créer les conditions de l’excellence,  soit en travaillant sur les Hommes  ou en vous permettant de mieux les faire travailler ensemble.

Said AGBANRIN et l’équipe MANEGERE

VISUEL MGA

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3 décembre 2012 1 03 /12 /décembre /2012 10:02

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Nos convictions initiales se sont renforcées, de nouvelles prestations pour aller plus loin dans le service fourni à nos clients/partenaires.

La conviction commune des 3 associés créateurs était que nous ne pouvions nous contenter de simplement donner des conseils et que nous devions dépasser la simple obligation de moyen au profit d’une certaine obligation de résultats.

En tant que partenaire, la solution permettant de nous imposer cette obligation sans basculer dans l’ingérence chez nos partenaires est notre Contrat de Performance associé à notre démarche IPM (Immersion/Prestation/Mentorat) de conception de dispositif d’intervention parfaitement personnalisé à leur(s) besoin(s).

On retrouve d’ailleurs de la cohérence avec le choix du nom MANEGERE,

Nous nous sommes inspirés de 2 étymologies du mot management

-          de l’anglais « to manage » signifiant « conduire son bien, sa fortune et ses domestiques de façon judicieuse »

-          de l'italien « maneggiare » signifiant  « contrôler, manier, avoir en main » venant du latin manus « la main »

Nous avons donc choisi MANEGERE car il est vital pour nos partenaires que nous soyons judicieux dans la conduite de nos actions, de considérer que nous agissons comme pour nous, et que la solution proposée soit façonnée avec le tour de main du maître artisan.

Le choix de nous appuyer sur 5 fondamentaux du succès, Projet - Motivation - Concentration/Responsabilisation - Formation - Autorité, est en totale adéquation avec notre vision de l’importance des  femmes et des hommes dans la performance de nos partenaires.

L’exigence croissante du marché et de nos partenaires nous a amené à faire évoluer notre ambition et de « révéler les performances de l’entreprise et créer les conditions de l’excellence », notre baseline qui nous pousse à inscrire les effets de nos actions dans la durée.

Nos prestations ce sont donc enrichies depuis 10 ans, de simples journées de formations à l’origine,  nous concevons aujourd’hui des dispositifs sur-mesure incluant notamment audit, conseil, formations avec certification des compétences acquises, accompagnement opérationnel, coaching de dirigeants et de managers, mentorat, etc.

Notre métier : manager la Performance au sein de l’entreprise, en identifiant le levier générateur de performance durable, et agir principalement sur celui-ci, puis transférer le savoir, la pratique dans le quotidien de nos clients.

En synthèse, ces 10 années ont renforcé nos convictions et notre seule certitude à ce jour est que seule la quête de l’excellence pour nous et nos clients nous permettra de fêter nos 20 ans !

Said AGBANRIN et Arnaud DUBOST

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11 juillet 2012 3 11 /07 /juillet /2012 17:31
Parce que vous accompagner pour évoluer dans un environnement en perpétuel mouvement est notre métier, MANEGERE vous propose des pistes de réflexion et d’échanges au travers de
 
- son nouveau site Internet        VISUEL MGA 
 
- son blog       blog.png
- son site de curation Scoop it    scoop
 
- ses comptes Linkedin, Facebook et Twitter       Linkedin   facebook.jpg   twitter.jpg
 
 
Venez y découvrir et partager des conseils et des réflexions en management de la performance en cliquant sur les logos.

A bientôt pour en parler.

L'équipe MANEGERE
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11 juillet 2012 3 11 /07 /juillet /2012 17:27

Nous voici déjà en juillet et au début du second semestre !

Le moment où toute entreprise confronte les premiers résultats du semestre avec son plan d’objectifs pour mesurer son taux de réalisation et sa performance par rapport à l’année précédente.

Mais au-delà de ces données brutes, quelles sont les causes structurelles de vos résultats positifs ou négatifs ? Avez-vous le recul suffisant en interne pour en tirer objectivement des conclusions ? Quelles actions correctives innovantes pourriez-vous imaginer à court et moyen terme ?

Sur tous ces aspects, MANEGERE met son expertise à votre disposition pour vous accompagner dans votre réflexion analytique au travers de notre méthode IPM (Immersion/Prestation/Mentorat).

Après un audit approfondi de votre organisation, en immersion, nous vous recommandons un plan de progression spécifique que nous pouvons mettre en œuvre au travers de prestations personnalisées de conseil, formation ou encore de mentorat.

Methode-IPM.png

Tous nos consultants, professionnels opérationnels confirmés, mettent en valeur les compétences existantes dans votre organisation et développent des solutions sur mesure pour répondre à vos besoins spécifiques.

Nous nous engageons à vos côtés dans un partenariat gagnant-gagnant au travers de notre Contrat de Performance qui lie le niveau de notre rémunération à la satisfaction d’objectifs que nous définissons conjointement.

Alors, pour réussir cette fin d’année 2012, contactez-nous et trouvons ensemble les pistes d’amélioration de vos performances pour satisfaire vos objectifs de développement.

MANEGERE ASSOCIES – 94, rue de l’Ouest – 75014 PARIS

Tél. : + 33 (0)1 44 75 70 07 – Mail : contact@manegere.fr

                                                                                 

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11 juillet 2012 3 11 /07 /juillet /2012 17:19

En septembre prochain, Paris confirmera son statut de capitale de la mode en accueillant la nouvelle édition de la Fashion Week et … MANEGERE vous propose d’organiser votre séminaire de rentrée en 2 collections :

 

Collection MANEGERE Printemps-Eté 2012 :

La fin du premier semestre sonne l’heure des bilans de mi année et des constats : où en sommes-nous des réalisations par rapport aux objectifs ?

MANEGERE vous accompagne pour  réaliser un diagnostic objectif de ce qui s’est passé au premier semestre en allant d’une part sur le terrain avec les commerciaux, et d’autre part en discutant avec vos clients mais aussi avec les collaborateurs du back office, de l’administration des  vent

Il s’agit de préparer le plan de bataille, la stratégie de la rentrée :

  • Sur quels produits ou service mettre l’accent ?
  • Quelles réussites terrain modéliser ?
  • Quelle success-story dupliquer ?
  • Comment motiver chaque service ?
  • Les erreurs à ne plus reproduire ?

Bref un plan opérationnel en 4 parties

  • Enjeux /objectifs
  • Rappel du diagnostic
  • L’action  phare
  • Les 2 natures d’indicateurs (activité et résultats)

Collection MANEGERE Automne -Hiver  2012 :

Entre le 25 aout et le 15 septembre, c’est le temps de l’action !

Il s’agit de rassembler les forces pour :

  • Partager le plan
  • Motiver et galvaniser
  • Répéter les gammes
  • Visualiser les moments critiques pour mieux les anticiper.

MANEGERE ne vous propose pas là d’organiser le sempiternel séminaire de rentrée dans lequel défilent tous les directeurs et tous les services, certains pour mettre les équipes sous tension d’autres pour faire de l’autosatisfaction.
Il s’agit, pendant  48 heures maximum, de trouver l’organisation, les outils, les hommes, le niveau de discours et le lieu qui vont rendre ce moment inoubliable pour les participants sans oublier l’incentive qui va booster tout le monde, du back office au front office.

 C’est le temps de fédérer toutes les audaces, le temps de l’exemplarité !

 

MANEGERE  peut vous accompagner à chacune de ces étapes :

  • Dans un premier temps,  avec notre œil neuf, pour vous aider à poser le diagnostic et à préparer le plan d’actions
  • Dans un second temps, pour vous aider à choisir le lieu, construire le séminaire et l’animer

Alors, voyons-nous très vite pour en parler !

Restons connectés

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14 mai 2012 1 14 /05 /mai /2012 17:31

Nous voici déjà au mois de mai avec son cortège de jours fériés et la fin du premier semestre approche à grands pas !

Le moment où toute entreprise confronte les premiers résultats du semestre avec son plan d’objectifs pour mesurer son taux de réalisation et sa performance par rapport à l’année précédente.

Mais au-delà de ces données brutes, quelles sont les causes structurelles de vos résultats positifs ou négatifs ? Avez-vous le recul suffisant en interne pour en tirer objectivement des conclusions ? Quelles actions correctives innovantes pourriez-vous imaginer à court et moyen terme ?

Sur tous ces aspects, MANEGERE met son expertise à votre disposition pour vous accompagner dans votre réflexion analytique au travers de notre méthode IPM (Immersion/Prestation/Mentorat).

Après un audit approfondi de votre organisation, en immersion, nous vous recommandons un plan de progression spécifique que nous pouvons mettre en œuvre au travers de prestations personnalisées de conseil, formation ou encore de mentorat.

Tous nos consultants, professionnels opérationnels confirmés, mettent en valeur les compétences existantes dans votre organisation et développent des solutions sur mesure pour répondre à vos besoins spécifiques.

Nous nous engageons à vos côtés dans un partenariat gagnant-gagnant au travers de notre Contrat de Performance qui lie le niveau de notre rémunération à la satisfaction d’objectifs que nous définissons conjointement.

Alors, pour réussir cette fin d’année 2012, contactez-nous et trouvons ensemble les pistes d’amélioration de vos performances pour satisfaire vos objectifs de développement.

MANEGERE ASSOCIES – 94, rue de l’Ouest – 75014 PARIS

Tél. : + 33 (0)1 44 75 70 07 – Mail : contact@manegere.fr

                                                                                 

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8 mars 2012 4 08 /03 /mars /2012 12:09

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Opter pour une relation

"gagnant-gagnant "

réellement mesurable.

 

 

Toute entreprise, au-delà de son objet social, a pour objectif de créer de la richesse et pour ce faire s’assure, autant que faire se peut, de la pertinence de ses investissements.

L’idée directrice étant que toute somme investie doit permettre, directement ou indirectement, un retour sur investissement (le fameux ROI) le plus élevé possible.

Dans cette optique, le choix d’un cabinet conseil, quel que soit son domaine d’intervention, est toujours moment délicat car il déterminera en grande partie le ROI.

Les critères de choix sont souvent multiples et variés : la notoriété, la qualité des références, la qualité des intervenants, les modalités d’interventions, les garanties éventuelles (certifications, engagements contractuels, etc.) ainsi que la perception des décideurs souvent conditionnée par leur sensibilité et leurs expériences dans le domaine.

Certains cabinets ont fait le choix de donner des gages de leur efficacité en dépassant l’habituelle obligation de moyens (pas vraiment responsabilisante, ni très implicante) par la mise en place d’une obligation de résultats (partielle ou totale).

C’est le cas de la plupart des cabinets spécialisés dans la réduction des coûts, dans l’optimisation fiscale qui se rémunèrent par un % des sommes économisées.

Nous sommes spécialisés sur le management de la performance et nos prestations comportent très régulièrement une partie formation des collaborateurs : la formation est un domaine où les entreprises se posent de plus en plus la question du ROI et donc de l’efficacité des actions menées.

Nonobstant cela, la plupart des cabinets de formation se contentent de l’obligation de moyens arguant du fait qu’ils n’interviennent que ponctuellement et qu’ils n’ont ni le mandat, ni les moyens de s’assurer que les participants formés mettent concrètement et efficacement en œuvre les acquis de la formation dispensée (cette partie étant l’apanage du management de l’entreprise cliente) et donc que la qualité et la pertinence de leur intervention ne peut faire l’objet d’une obligation de résultats: cette posture est généralement acceptée par les donneurs d’ordre car d’une part les arguments avancés sont justes et d’autre part la mesure du ROI est souvent complexe.

Que faut-il mesurer pour s’assurer objectivement du retour sur investissement d’un dispositif de formation ?

-          La satisfaction des participants sur la pertinence de la formation, quelle soit réalisée directement à l’issue de l’action ou en différé

-          Le niveau d’acquisition de nouvelles connaissances ou compétences des participants

-          La mise en œuvre effective des pratiques cibles par les participants

-          Le niveau d’atteinte des objectifs visés par l’action menée (financiers, opérationnels, RH, …)

-          Le montant chiffré du ROI

Cela implique pour les entreprises clientes d’investir dans une nouvelle organisation de leur approche de la formation tant en amont qu’en aval notamment sur la définition des besoins, des attendus, des moyens alloués, des modalités d’intervention, des modalités de suivi et de contrôle.

Bien sûr, il est possible de faire le choix de ne retenir que quelques items de la liste précédente pour éviter de transformer une action de formation en projet complexe difficile à mener si l’entreprise cliente n’a pas établi un process complet et modifier notablement son approche de la formation.

En raison de la difficulté perçue de pouvoir réaliser une mesure précise, beaucoup d’entreprises mesurent seulement la satisfaction des participants, éventuellement complétée par celle de leurs managers pour décider de la pertinence de l’action menée et ainsi pouvoir décider de continuer à collaborer ou non avec le cabinet prestataire : l’obligation de résultat existe donc pour les cabinets de formation mais de façon informelle.

Fort de ces constats, nous nous sommes dotés d’une obligation de résultats formalisée au travers de notre contrat de performance qui indexe le niveau de notre rémunération à l’efficacité constatée de nos prestations.

Pour être efficient, nous sommes concentrés sur nos principaux domaines d’expertises que sont le management et la relation client dans toutes ses dimensions commerciales.

Au regard des éléments précédemment cités, nous avons conçu une démarche méthodologique qui permet de

- répondre précisément aux attentes de nos clients sur la notion de ROI

- dimensionner et organiser un dispositif réaliste intégrant les objectifs et contraintes fixés

- proposer un partenariat gagnant-gagnant

Dans ce cadre, nous proposons un dispositif comprenant toutes les dimensions entourant une action de formation et permettant d’atteindre les objectifs conjointement déterminés en début d’intervention.

Arnaud Dubost et l'équipe Manegere 88x31

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De la performance à l'excellence     Techniques de vente persuasive : Outils et méthodes

 

 

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