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21 mars 2013 4 21 /03 /mars /2013 16:01

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Depuis 15 ans, Bo Hilligsøe a occupé différentes fonctions dans le groupe LUNDBECK, toujours en lien avec la production, la qualité ou le conditionnement.

Depuis octobre 2009, il cumule la responsabilité du site de Sophia Antipolis et celle du pôle conditionnement pour l’ensemble du groupe sur différentes unités au Danemark, au Mexique et en Chine.

Il a accepté de témoigner sur sa collaboration avec MANEGERE.

 

 

Bonjour Bo Hilligsøe,

Pourriez-vous nous situer le contexte dans lequel vous avez fait appel à MANEGERE ?

 

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En 2009, Lundbeck rachète la société Elaiapharm dans le cadre d’une intégration aval. Il s’agissait d’une entreprise à forte identité culturelle, dotée d’une organisation et d’une expérience éprouvées, mais dont les valeurs managériales étaient distinctes de la culture nordique de Lundbeck.

 

Le groupe ainsi élargi a connu une période de 2 ans pour optimiser son management et pour faire face à un turnover important dans la population des managers des deux premiers niveaux.

C’est dans ce contexte que nous avons fait appel à MANEGERE,  pour aligner ces deux cultures managériales et pour animer, piloter et définir le rôle des managers en leur donnant des outils pour réussir dans leurs missions.

MANEGERE organise systématiquement ses interventions en 3 phases selon sa méthode IPM : Immersion, Prestation, Mentorat.

Comment s’est déroulée la phase Immersion dans votre projet ?

 Dans un premier temps, j’ai rencontré MANEGERE pour un briefe managérial au cours duquel j’ai donné des éléments de contexte, ma vision et mon analyse de la problématique à traiter.

Dans le même temps, MANEGERE a interviewé 8 managers sur 2 jours pour mieux appréhender la situation et leurs besoins. J’avais volontairement désigné des profils de tous niveaux pour que MANEGERE puisse avoir le panel le plus large possible des attentes et des visions.

Dans un second temps, après analyse, MANEGERE a proposé un programme d’intervention à la Direction des Ressources Humaines à Copenhague en tenant compte de nos besoins spécifiques mais aussi des outils disponibles dans  notre groupe : c’était une véritable proposition de prestation en co-création.

Justement, venons-en à la prestation elle-même. Pouvez-vous nous parler de son déroulement ?

 Le programme prévoyait différents modules, répartis dans la durée et en fonction des populations ciblées, au cours desquels des outils spécifiques ont été présentés aux managers.

Entre chaque session, les managers suivaient un plan d’action pour s’assurer qu’ils s’approprient efficacement ces outils, pour qu’ils les utilisent, les analysent et pour qu’ils puissent faire un retour d’expérience à la session suivante.

Quels sont les apports pratiques de MANEGERE ?

 MANEGERE nous a accompagnés tout au long de ce process lancé pour créer une langue commune entre deux entités culturellement différentes.

Aujourd’hui, un an après le début de l’intervention de MANEGERE, nos managers sont davantage motivés, et surtout, communiquent sur un registre commun pour aborder les notions de management et de leadership.

Au-delà de la sphère managériale, nos collaborateurs ont parfaitement perçu ce changement de niveau de compétence de leur management et leur implication s’en trouve également modifiée très positivement.

 

Selon vous, quels sont les éléments qui assurent la performance de MANEGERE ?

 Incontestablement, c’est leur capacité à rencontrer systématiquement le public de son intervention avant même de concevoir son support. Ils se font leur propre idée du contexte quels que soient les propos du manager ou du demandeur pour concevoir une prestation totalement sur mesure après audit préalable.

Cette démarche leur permet d’une part d’avoir des informations en amont et d’autre part de s’adapter aux besoins et outils du groupe. Elle renforce cette impression très positive que MANEGERE propose une prestation totalement personnalisée, en co-création avec les services RH  internes, et non pas une formation sur catalogue !

De plus, le pilotage assuré par un chef de projet unique, qui suit le programme de A à Z, qui connait tous les intervenants, est un atout majeur qui permet d’instaurer une relation de confiance propice à l’amélioration des performances.

 Interview réalisée Chrystel BAYLAC pour MANEGERE le 28 janvier 2013.

 

VISUEL MGA

 

REVELATEUR DE PERFORMANCE & CREATEUR D’EXCELLENCE

 

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21 mars 2013 4 21 /03 /mars /2013 15:25

 

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Dans "les valeurs comme voie vers l'excellence", nous évoquions le mois dernier l'apparition d'un nouveau mode de management, davantage centré sur les valeurs que sur les règles.

 

Vous avez été nombreux à réagir à cet article en mentionnant le plus souvent qu' indépendamment de votre volonté manifeste ou de celle de votre entreprise de fédérer autour de valeurs ou d'une culture commune, vous vous heurtiez régulièrement à une forte opposition de la part de vos collaborateurs.

 

Cette levée de boucliers plus ou moins officielle semblait même se manifester dès lors que vous tentiez de donner un caractère concret à votre démarche d'acculturation. Le tout sur le mode bien entendu fort peu confortable du "tiens, voila la dernière trouvaille inventée par la RH " ou du "mais tu penses qu'ils s'y sont mis à combien pour nous pondre cette énième version de nos valeurs?"...

 

Manque d'implication? Résistance au changement?

 

 

C’est qu’il faut absolument distinguer 2 types de valeurs qui n’ont rien de commun: les valeurs "cosmétiques" et les valeurs "opérationnelles".

 

 

Prenons l'exemple de formulations des plus classiques, tout aussi fréquentes que fourre-tout , comme "Esprit d’équipe" ou "Focus Client", lesquelles sont déclinées dans la plupart des entreprises.

 

Ainsi présentées, ces valeurs n'évoquent au mieux que des propositions que chaque collaborateur, selon ses sensibilités et son vécu, traduira dans des termes et une direction différente.

 

Au pire, elles renvoient même davantage dans l'esprit de beaucoup à 2 injonctions, "fonctionnez en équipe" et "œuvrez toujours avec un esprit client", qui permettront surtout au management de "masquer par des grandes théories totalement déconnectées du quotidien le manque réel de moyens pour performer".

 

Ces "valeurs cosmétiques", non partagées, se finissent donc le plus souvent en "flyers" que le collaborateur le plus "obéissant" aura positionné sur son bureau sans en avoir nécessairement identifié la portée.

 

Les valeurs "opérationnelles", elles, traduisent en gestes et attitudes ce que les valeurs "cosmétiques" se contentent de déclarer.

 

En somme elles indiquent, par exemple, au commercial comme à l'opérationnel du back-office, comment décliner concrètement dans leurs univers respectifs les enjeux pourtant communs d"Esprit d’équipe" ou de " Focus Client". Elles décrivent ainsi très précisément en quoi le commercial qui valide très en amont les conditions de paiement les plus adaptées pour son client, facilite le travail ultérieur des back-offices et donc in fine la qualité de la prestation globale. Inversement l'opérationnel de back-office intègre de son côté pourquoi son délai de réaction à toute demande venant du réseau s'avère déterminant dans la satisfaction de leur client final.

 

Cette démarche d'appropriation des valeurs par la pratique est typique d'une approche dite "mixte". Dans ce travail d'acculturation, l'impulsion initiale est certes donnée par le CODIR ou la RH mais chaque département, service ou métier a toute latitude pour la décliner puis la formaliser en compétences (savoir, savoir-faire, savoir-être) selon ses réalités métiers.

 

Étonnamment, la plupart des entreprises continuent pourtant de lui préférer une attitude plutôt "top-down" dans laquelle le CODIR et la RH décident et les opérationnels sont censés appliquer...

 

 Attention toutefois car fonctionner en mode "mixte" n'est pas la panacée! Traduire les valeurs en comportements associés suppose en effet de respecter quelques principes fondamentaux,

 

 Parmi ceux-ci, pour cascader (démultiplier) les valeurs, le choix d' "ambassadeurs de valeurs", leaders incontestables et exemplaires devra parfois s'orienter vers des opérationnels sans positionnement hiérarchique.... et ce pour trois raisons.

 

Primo, compte tenu de la défiance de principe de nombreux collaborateur vis-à-vis de toute démarche hiérarchique, défiance liée à ce fameux effet SCUD déjà évoqué le mois dernier (inhibition du collaborateur face à une sanction potentielle de son manager) qui risquerait d'empêcher le collaborateur de dévoiler sa véritable pratique

 

 Deuxio, car l'opérationnel demeure par essence le plus à même de brosser ses comportements et donc de donner une traduction concrète aux valeurs qu'il devra ensuite épouser.

 

Tertio, car le fait que certains managers ne sont pas toujours exemplaires concernant les valeurs que l'entreprise souhaite précisément véhiculer...n'aide pas vraiment à leur appropriation! En particulier durant cette période charnière où les collaborateurs, hésitant encore à s'impliquer, sont donc bien plus attentifs aux managers dont les comportements sont contraires aux valeurs qu'à ceux qui les incarnent déjà...

 

Autre principe que l'approche "mixte" doit s'employer à favoriser: cette ambition de tous les ambassadeurs de d'abord valoriser, donc au sens propre "donner de la valeur à l'existant", avant éventuellement de demander aux collaborateurs de formuler des nouveaux comportements voire d'inscrire dans le marbre les interdits à bannir.

 

 Autrement dit les ambassadeurs doivent amener les collaborateurs à formaliser leur best practices, à expliciter quels comportements actuels sont déjà en adéquation par exemple avec les valeurs "Customer focus" ou "Team Spirit", avant éventuellement de leur demander "ce qu'il leur faudrait faire différemment?" ou "ce qu'ils devrait arrêter de faire".

 

Comment en effet le collaborateur pourrait-il d'emblée décrire un comportement idéal ni connu ni pratiqué? Pourquoi oserait-il dévoiler sa véritable pratique s’il percevait rapidement déjà le risque qu'elle ne soit pas valorisée ou pire encore qu'elle se transforme en interdit?

 

 

Autant de peurs, comme des moyens de se débarrasser, dont nous aurons l'occasion de reparler.

 

 

   

Stéphane FLAHAUT et toute l'équipe MANEGERE

 

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20 mars 2013 3 20 /03 /mars /2013 10:12

 

Pour en savoir plus, téléphonez nous au 01 44 75 70 07

 

Ou venez nous rencontrer au salon de la Performance RH, du 26 au 28 mars 2013, Porte de Versailles

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27 février 2013 3 27 /02 /février /2013 11:41

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France

Cluster Afrique Francophone

Participez à la deuxième édition de l’Africa DDay

L’événement recrutement dédié à l’Afrique

Un après-midi pour se rencontrer

De nombreuses perspectives pour décoller

Vendredi 22 mars 2013 de 14h à 20h, dans nos locaux de Neuilly sur Seine

Le 22 mars, pour la deuxième édition de l’Africa DDay : l’événement de recrutement dédié à nos postes en Afrique, 50 candidats seront sélectionnés pour participer à une journée de recrutement unique au sein de notre cabinet. De 14h à 20h, ils passeront les étapes de notre recrutement en accéléré et profiteront d’échanges privilégiés avec des collaborateurs et des associés du Cluster Afrique Deloitte, organisation rassemblant 11 bureaux en Afrique Francophone.

Intéressé(e) par l’opportunité de travailler dans l’un de nos bureaux africains ?

Vous êtes un(e) professionnel(le) confirmé(e), 4 ans d’expérience minimum ?

Vous avez une volonté forte de travailler en Afrique ?

Vous souhaitez intégrer une organisation en croissance et accélérer votre développement professionnel et personnel?

Découvrez l’Africa DDay et postulez !


185, avenue Charles-de-Gaulle
92524 Neuilly-sur-Seine Cedex
France

Deloitte fait référence à un ou plusieurs cabinets membres de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, société de droit anglais (« private company limited by guarantee »), et à son réseau de cabinets membres constitués en entités indépendantes et juridiquement distinctes. Pour en savoir plus sur la structure légale de Deloitte Touche Tohmatsu Limited et de ses cabinets membres, consulter www.deloitte.com/about. En France, Deloitte SA est le cabinet membre de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, et les services professionnels sont rendus par ses filiales et ses affiliés.

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25 février 2013 1 25 /02 /février /2013 09:17

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Avez-vous déjà travaillé avec un collègue ou un collaborateur qui ne partageait pas vos valeurs? Quel chemin de croix pour simplement cohabiter. Avez-vous déjà évolué dans un environnement ou, plus hostile encore, une entreprise contraire à vos valeurs? Quel enfer permanent!

 

Bien évidemment ce genre de situations nuit gravement à la performance des entreprises et pourtant, paradoxe des paradoxes, dans l'immense majorité des entreprises hexagonales, on continue d'embaucher pour des compétences et de licencier pour des comportements...

 

Dès lors, pour l'entreprise en quête de sens, après le management motivationnel, le management situationnel, voici que se profilerait le temps du management par les valeurs.  

 

Un premier détour étymologique s'impose. "Valeur" nous vient du latin "valoris" ou "valore" qui signifie littéralement "valoir" mais aussi "importance de l'existant". Fort paradoxal, le terme renvoie en effet à la fois à "ce qui a un prix" et à "ce qui n'a pas de prix et qu'il faut protéger par tous les moyens"!

 

Hors, rares sont les entreprises ayant déjà véritablement basculé dans cette forme de management centré davantage sur les valeurs que sur les règles.

 

L'ouvrage "Le management par les valeurs" (janvier 2013 aux éditions Ellipses) piloté par Jacques Horovitz, PDG de Chateauform et auquel j'ai eu le plaisir de participer, donne de premières clefs pour distinguer ces deux modes de management.

 

Dans les entreprises gérées par les règles, la délégation se résume ainsi souvent à une suite d’injonctions du type "voila la liste de ce que tu dois faire..." ou à "n'hésite pas à proposer mais surtout pas dans cette direction là parce que ça a déjà été tenté par le passé sans succès....". De sorte que le degré d'autonomie du collaborateur est fortement limité à la fois par cette masse d'interdits plus ou moins officieux mais aussi par le caractère aussi contraignant que paradoxal des directives qui lui sont transmises. Le corollaire: une crainte latente béante et la tentation bien légitime de ne plus courir le moindre risque par peur des conséquences associées. C'est l'effet "scud", comme le missile, que l'on pourrait traduire en "pourquoi proposer, si cela signifie probablement me faire recadrer en fonction de l'humeur de mon N+1 ou de l'interprétation qu'aura le back office de la circulaire XYZ....".

 

Bref, dans les entreprises gérées par les règles, le manager est souvent tenté de confondre  l'autorité (du latin "augere" qui signifie "développer", lequel manifeste, indépendamment de toute notion hiérarchiques, le fait qu’un collaborateur délègue à un autre la responsabilité de décider pour lui) et l'autoritarisme (qui marque une utilisation abusive et vécue comme injuste d'une position dominante). Avec comme conséquences des collaborateurs qui dépensent plus d'énergie à se protéger des éventuelles sanctions plutôt qu'à développer ou promouvoir l'efficience de leur service ou activité.  

 

A l'opposé, et à périmètre identique, dans les entreprises managées par les valeurs, la délégation prend plus volontiers la forme de la "subsidiarité". Le collaborateur est ainsi autonomisé dans sa prise de décision dès lors que celle-ci non seulement s'appuiera mais aussi sera guidée par les valeurs ou principes directeurs de l'entreprise: "voilà ce vers quoi nous tendons tous. Néanmoins pour cela agis, challenge et n'hésite pas à proposer avec pour seule condition que cela soit selon nos valeurs ou principes ". Chez le danois Lundbeck par exemple, laboratoire leader dans le domaine des neurotransmetteurs, tout objectif annuel ou action structurante est débattue entre le manager et son collaborateur sur la base des quatre "principes opérationnels" du groupe afin d'en valider la pertinence. Mieux, le respect des principes opérationnels par le collaborateur dans son fonctionnement au quotidien conditionne pour partie sa rémunération annuelle.

 

Votre entreprise ou vos managers sont-ils eux aussi prêts à franchir le pas du management par les valeurs? Accepteriez-vous par exemple qu'un collaborateur qui aurait atteint ou dépassé ses objectifs mais au détriment des valeurs n'aurait plus sa place dans votre entité? Seriez-vous enclins à envisager la mise en place d'objectifs et d'une politique de rémunération indexée pour partie sur ce prérequis ? Ego de côté, envisageriez-vous de remettre en question votre propre mode de fonctionnement managérial dans une optique d’exemplarité centrée sur les valeurs ? Envisageriez-vous d'aligner l'organisation et le fonctionnement de votre entreprise sur vos valeurs communes plutôt que... de vous échiner à aligner vos valeurs communes sur l'organisation et le fonctionnement actuel de votre entreprise?

 

Autant de premières questions parmi tant d'autres auxquelles les entreprises qui fonctionnent en mode management par les "valeurs" ont depuis longtemps répondu par l'affirmative  

 

Etonnamment, ce sont souvent les mêmes qui ont opéré la transition de la performance à l'excellence.

 

Mais de cela, comme de la démarche à mettre en place pour y parvenir, nous en reparlerons en temps utile.

Stéphane FLAHAUT et toute l'équipe MANEGERE

 

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25 février 2013 1 25 /02 /février /2013 08:40

JFB4-copie-1.JPGEn 2012, Jean-François BENAZET, directeur de la communication et des relations institutionnelles chez Crédit Agricole Normandie a fait appel à MANEGERE pour accompagner une réflexion interne concernant la mise en place d’un séminaire dont l’objectif était la mise en mouvement des managers du premier cercle autour du nouveau modèle managérial.

   

Il a accepté de témoigner sur cette expérience.

Bonjour Jean-François BENAZET,

Pourriez- vous nous dire quelques mots de votre parcours chez Crédit Agricole Normandie ?

Au cours de ma carrière, j’ai occupé plusieurs fonctions d’abord à dominante commerciale avant d’intégrer le Crédit Agricole il y a 16 ans.

Au Crédit Agricole en particulier, après un premier poste d’Analyste Marchés à la Caisse régionale Quercy Rouergue, en cohérence avec ma formation universitaire initiale en Grande Bretagne, j’ai été nommé Adjoint au Marché des Particuliers, en charge notamment de la formation des conseillers commerciaux et de la mise en marché des nouvelles offres et produits.

En 2002, je suis parti en expatriation vers l’Arabie Saoudite pour créer le Département Marketing au sein de la Division « Retail Banking » de la filiale du Groupe Crédit Agricole (Bank Saudi Fransi, 1 Md$ de résultat annuel en 2005).

Après 4 ans en Arabie Saoudite, j’ai pris la Direction Commerciale du réseau des 72 agences de proximité pour Crédit Agricole Egypte, suite à l’acquisition d’Egyptian American Bank en 2006, jusqu’en 2010.

De retour en France début 2010, j’ai pris la Direction des Marchés (particuliers, agriculteurs et professionnels) au Crédit Agricole Normandie et, depuis 2012, je suis en charge de la Direction de la Communication et des Relations Institutionnelles dans cette même Caisse régionale.

Ces différentes expériences m’ont apporté une pratique éprouvée de la conduite et de l’accompagnement du changement en environnement multiculturel.

Pourriez-vous nous situer le contexte dans lequel vous avez fait appel à MANEGERE ?

En 2011, Crédit Agricole Normandie, sur ma préconisation,  a sollicité MANEGERE pour réaliser un diagnostic managérial suite à une première réorganisation des réseaux de distribution de la Caisse régionale. MANEGERE avait interviewé plusieurs directeurs de la Caisse régionale ainsi que plusieurs cadres (aussi bien du réseau commercial que des services siège) et identifié alors un certain nombre de pistes de travail pertinentes.

Par la suite, en 2012, il nous a paru nécessaire de redéfinir notre modèle managérial, avec pour objectif de renforcer l’accompagnement des collaborateurs de façon à leur donner à la fois l’envie de réussir et les moyens d’agir, pour les faire grandir et progresser.

C’est dans ce contexte que j’ai suggéré que nous fassions appel à MANEGERE une seconde fois.

Quelles étaient vos attentes sur cette intervention de MANEGERE ?

Le rôle de MANEGERE consistait à proposer une méthode d’animation pour faire travailler ensemble 120 managers pour qu’ils prennent conscience au cours du séminaire, des attendus de la Caisse régionale dans le cadre du nouveau « modèle managérial », en matière de responsabilisation individuelle et de capacité à travailler en transversal, par rapport à la situation individuelle de chacun.

L’objectif était de faire prendre conscience à chaque manager de ses forces mais également de ses points de progrès, pour qu’il puisse travailler sur ces axes dans un deuxième temps, accompagné par son directeur, au cours de 2013.

Comment s’est déroulée l’intervention MANEGERE ?

MANEGERE a organisé un séminaire d’une journée sur un format « jeu d’entreprise par équipes » dont l’objectif était, pour les managers, de toucher du doigt que les attentes en matière de posture peuvent être différentes de ce qu’ils perçoivent, en les mettant par équipes « en situation » dans le rôle d’un comité de direction.

Au préalable, MANEGERE avait préparé ce séminaire en mettant en ligne un « guide du participant » qui fixait le cadre du jeu d'entreprise, un jeu personnalisé et adapté aux spécificités et besoins de notre Caisse régionale.

Tout au cours du séminaire, nos managers ont su développer un esprit d’équipe, des initiatives, une envie d’entreprendre et un engagement personnel tout à fait favorables à notre projet d’entreprise.

Ce format ludique a permis de mettre en lumière l’intérêt des interactions entre managers, l’importance de la répartition des tâches / rôles, la nécessité de se mettre en capacité d’agir en osant et en prenant du plaisir ensemble.

Quelle vision avez-vous de ce séminaire ?

MANEGERE a su mettre en œuvre opérationnellement et conceptuellement une idée que nous leur avons soumise de façon un peu brute au départ du projet, en apportant une solution personnalisée et sur mesure pour Crédit Agricole Normandie qui a parfaitement fonctionné dans le sens qu’elle permettait d’atteindre les objectifs que nous nous étions fixés.

Au-delà, MANEGERE a été totalement impliqué dans la logistique de ce projet qui concernait 120 managers !

Quels sont les apports pratiques de MANEGERE ?

A la suite de ce séminaire, des axes d’amélioration se dessinent et des plans d’actions sont lancés.

Nos  managers étaient très impliqués et ont exprimé une grande satisfaction par rapport à ce séminaire MANEGERE qui leur a permis de verbaliser et matérialiser eux-mêmes le travail de réflexion pour définir leurs propres axes de progression.

Selon vous, quels sont les éléments qui assurent la performance de MANEGERE ?

Pour les avoir vus à l’œuvre durant plusieurs mois, j’ai pu mesurer la pertinence du diagnostic et des recommandations MANEGERE.

Leurs recommandations sont toujours opérationnelles, pragmatiques, axées terrain et actionnables rapidement : du pratico-pratique plus que de la théorie, c’est exactement ce dont Crédit Agricole Normandie avait besoin !

Interview réalisée Chrystel BAYLAC pour MANEGERE le 17/12/2012

 VISUEL MGA

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14 janvier 2013 1 14 /01 /janvier /2013 15:50

 

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«MANEGERE a su s’immerger totalement dans la culture d’entreprise ANSALDO STS pour apporter des réponses opérationnelles et personnalisées »

 

 

Depuis juillet 2008, Laure MICHALET, Chargée de Développement Ressources Humaines chez ANSALDO STS aux Ulis, a placé la formation au centre de son activité pour mieux outiller les collaborateurs aussi bien sur un plan technique que sur des compétences transverses.

ANSALDO STS, filiale du groupe italien FINMECCANICA, développe des outils de pointe dans l'ingénierie  et la conception de systèmes de signalisation ferroviaire.

Elle a accepté de témoigner sur cette expérience.

Pourriez-vous nous situer le contexte dans lequel vous faites appel à MANEGERE ?

 

La formation professionnelle continue est un axe privilégié pour ANSALDO STS permettant de maintenir un haut niveau technique au sein de l'entreprise.

 

En France, 15 000 heures sont consacrées annuellement à la formation, dans les domaines du développement logiciel , des systèmes complexes,  de l'électronique et de l’informatique, mais également dans les domaines non techniques tels que les langues, l’hygiène/sécurité/environnement ou encore le  management et le développement personnel.

 

Depuis 2008, MANEGERE intervient chez ANSALDO STS sur ces deux dernières thématiques, ouvertes à tous les collaborateurs.

 

Pouvez-vous nous parler plus précisément de votre perception des interventions MANEGERE?

Au-delà d’apporter des réponses opérationnelles aux collaborateurs d’ANSALDO STS sur leur prise de parole en public ou sur la conduite de réunions par exemple, les interventions de MANEGERE facilitent également l’intégration des nouveaux recrutés et donnent des clés au management sur la prévention des risques psychosociaux ou sur la gestion de la diversité.

Quels sont les apports pratiques des formations MANEGERE ?

 

MANEGERE s’imprègne des spécificités ANSALDO STS, des problématiques liées aux métiers grâce à un travail approfondi de préparation de ses interventions au travers d’échanges préalables avec les participants.

 

Dès lors, les formations sont totalement personnalisées et adaptées à la culture d’entreprise et aux publics rencontrés et les messages sont alors parfaitement compris, acceptés et intégrés par les participants.

 

Cet ancrage des apports MANEGERE est consolidé par la suite par des entretiens téléphoniques entre MANEGERE et les participants sur leurs retours d’expérience : ces séances de mentorat permettent au cas par cas de préciser et d’approfondir des points spécifiques abordés lors des interventions et en facilitent leur intégration dans la durée.

 

Quel regard portez-vous sur la qualité de l’animation MANEGERE ?

 

Tous les participants expriment une grande satisfaction à l’issue des interventions MANEGERE et se réinscrivent très volontiers aux différentes thématiques proposées par  le service formation et animées par le cabinet

Ils apprécient tout particulièrement l’interactivité de ces journées et les différents jeux et mises en situation proposés par MANEGERE.

Ils plébiscitent la qualité de l’animation vive, rythmée et opérationnelle de MANEGERE.

 

Selon vous, quels sont les éléments qui assurent la performance de MANEGERE ?

 

MANEGERE sait s’immerger totalement dans une entreprise pour en saisir son ADN et rencontrer ses collaborateurs avant toute intervention pour pouvoir proposer par la suite un contenu personnalisé et fait « sur mesure » en fonction des profils.

Enfin et surtout, MANEGERE a su s’immerger totalement dans la culture d’entreprise ANSALDO STS pour apporter des réponses opérationnelles et personnalisées

 

Interview réalisée Chrystel BAYLAC pour MANEGERE le 1 octobre 2012

 VISUEL MGA

 

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14 janvier 2013 1 14 /01 /janvier /2013 11:44

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L’Homme est le principal moteur de la performance et seul capable de créer les conditions  de l’Excellence

Pourquoi ?

D’abord revenons à notre définition de la performance et de l’Excellence.

Pour nous, la performance à l’instant T est similaire à l’excellence, c’est dans le temps que l’Excellence se différencie et trouve sa supériorité sur la performance.

La plus grande difficulté des entreprises, comme celle des Hommes, est de maintenir un niveau de performance durable, c’est ce que nous nommons l’Excellence.

L’environnement est  instable

 

  • les mutations technologiques et sociologiques
  • la pression concurrentielle
  • l’adhésion des collaborateurs 
  • la motivation et les aspirations
  • les difficultés d’adaptation

 

Pour toutes ces raisons, les mêmes actions qui aujourd’hui entrainent une performance peuvent entrainer des échecs demain.

Il s’agit donc de construire les conditions d’une performance durable donc de l’excellence pour y arriver et pour cela remettre l’Homme au cœur du système.

Dans un précédent article, nous évoquions les 5 qualités indispensables pour cet Homme

  •  
    • responsable
    • bienveillant 
    • positif
    • entreprenant
    • ouvert

Et nous pourrions y ajouter la culture de la discipline.

L’Excellence dans une entreprise ne peut être l’affaire d’une seule personne  aussi haut placée soit-elle !

C’est l’affaire de tous les Hommes qui composent cette entreprise, s’ils savent échanger, décider et surtout agir ensemble !

Tout au long de l’année, nous vous proposerons des outils soit pour créer les conditions de l’excellence,  soit en travaillant sur les Hommes  ou en vous permettant de mieux les faire travailler ensemble.

Said AGBANRIN et l’équipe MANEGERE

VISUEL MGA

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3 décembre 2012 1 03 /12 /décembre /2012 10:02

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Nos convictions initiales se sont renforcées, de nouvelles prestations pour aller plus loin dans le service fourni à nos clients/partenaires.

La conviction commune des 3 associés créateurs était que nous ne pouvions nous contenter de simplement donner des conseils et que nous devions dépasser la simple obligation de moyen au profit d’une certaine obligation de résultats.

En tant que partenaire, la solution permettant de nous imposer cette obligation sans basculer dans l’ingérence chez nos partenaires est notre Contrat de Performance associé à notre démarche IPM (Immersion/Prestation/Mentorat) de conception de dispositif d’intervention parfaitement personnalisé à leur(s) besoin(s).

On retrouve d’ailleurs de la cohérence avec le choix du nom MANEGERE,

Nous nous sommes inspirés de 2 étymologies du mot management

-          de l’anglais « to manage » signifiant « conduire son bien, sa fortune et ses domestiques de façon judicieuse »

-          de l'italien « maneggiare » signifiant  « contrôler, manier, avoir en main » venant du latin manus « la main »

Nous avons donc choisi MANEGERE car il est vital pour nos partenaires que nous soyons judicieux dans la conduite de nos actions, de considérer que nous agissons comme pour nous, et que la solution proposée soit façonnée avec le tour de main du maître artisan.

Le choix de nous appuyer sur 5 fondamentaux du succès, Projet - Motivation - Concentration/Responsabilisation - Formation - Autorité, est en totale adéquation avec notre vision de l’importance des  femmes et des hommes dans la performance de nos partenaires.

L’exigence croissante du marché et de nos partenaires nous a amené à faire évoluer notre ambition et de « révéler les performances de l’entreprise et créer les conditions de l’excellence », notre baseline qui nous pousse à inscrire les effets de nos actions dans la durée.

Nos prestations ce sont donc enrichies depuis 10 ans, de simples journées de formations à l’origine,  nous concevons aujourd’hui des dispositifs sur-mesure incluant notamment audit, conseil, formations avec certification des compétences acquises, accompagnement opérationnel, coaching de dirigeants et de managers, mentorat, etc.

Notre métier : manager la Performance au sein de l’entreprise, en identifiant le levier générateur de performance durable, et agir principalement sur celui-ci, puis transférer le savoir, la pratique dans le quotidien de nos clients.

En synthèse, ces 10 années ont renforcé nos convictions et notre seule certitude à ce jour est que seule la quête de l’excellence pour nous et nos clients nous permettra de fêter nos 20 ans !

Said AGBANRIN et Arnaud DUBOST

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14 novembre 2012 3 14 /11 /novembre /2012 10:00

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AG2R La Mondiale : « MANEGERE  a su nous proposer une boîte à outils simples, pratico-pratiques, à utiliser dès le lendemain de leur intervention ! »

 

En juin 2012, Thierry PATTE, Directeur de la Logistique chez AG2R La Mondiale depuis 2010, a fait appel à MANEGERE pour outiller ses collaborateurs  N-1 à manager au quotidien et à maintenir la motivation de leurs équipes.

Il a accepté de témoigner sur cette expérience.

Pourriez-vous nous situer le contexte dans lequel vous avez fait appel à MANEGERE ?

 

En 2010, AG2R-La Mondiale a réuni  les entités éditiques du groupe au sein de la Direction Logistique dont j’ai pris la direction. Cette entité de 85 personnes réparties sur 3 sites présente de vraies richesses de parcours, de profils et de moyens diversifiés exerçant un métier commun.

Dès 2010, j’ai fait appel une première fois à MANEGERE pour organiser sur 3 jours un séminaire de présentation du projet et des objectifs de notre Direction. Je souhaitais communiquer auprès de mes équipes pour créer un socle de partage des valeurs communes.

Cette première intervention fut un total succès puisque, au terme de ces 3 jours, nous avons mis en place un tableau de bord commun, que tous les participants se sont appropriés et qui est encore utilisé aujourd’hui.

En 2012, l’équipe était stabilisée et j’ai souhaité mieux outiller mes collaborateurs  N-1 à manager au quotidien et à maintenir la motivation de leurs équipes aux profils divers.

En effet, au sein du groupe AG2R-La Mondiale dont le cœur de métier est l’Assurance, la Direction Logistique est une fonction support dont le rôle est important puisqu’elle édite la quasi-totalité des courriers qui partent chez nos clients, à savoir 20 millions de plis (contenant 65 millions de documents) chaque année. A ce titre, il est tout à fait primordial que les équipes prennent conscience de l’importance de leur rôle et de la nécessité de cohérence de leurs actions.

 

Pouvez-vous nous parler plus précisément du contenu de cette deuxième intervention ?

Je souhaitais donner à mes collaborateurs une boîte à outils très opérationnelle pour les aider à manager au quotidien.

MANEGERE a donc mis en place des jeux de rôles, des challenges, des mises en situation au cours desquels les participants se sont exercés à mener un entretien de recadrage, à mettre des barrières pour éviter la répétition des erreurs ou à gérer les fautes.

Ces exercices pratiques, ludiques et très opérationnels étaient très proches de la réalité chez AG2R-LaMondiale puisque, avant l’intervention, MANEGERE avait eu un entretien téléphonique de découverte avec les ¾ des participants pour bien comprendre les spécificités de ce public et pour mettre en place un outil pédagogique sur mesure pour mieux faire passer les messages.

Quels ont été les apports pratiques de cette formation ?

 

Mes équipes ont été absolument séduites par cette intervention et se sont totalement approprié les outils proposés par MANEGERE.
Dès la semaine suivante, un de mes collaborateurs mettait en application les acquis de la formation en menant de façon exemplaire un entretien de recadrage !

 

Cette première mise en application a été suivie de nombreux exemples pratiques dans le temps, au quotidien.

Quel regard portez-vous sur la qualité de l’animation MANEGERE ?

 

Les consultants MANEGERE sont d’excellents professionnels, ils savent parfaitement conduire un groupe, faire passer des messages, recadrer si nécessaire. Ils ont également une forte capacité à saisir rapidement les non-dits, à percevoir les freins pour mieux créer l’adhésion tout en favorisant l’expression de chacun.

Tous les participants ont plébiscité  leur animateur !

Selon vous, quels sont les éléments qui assurent la performance de MANEGERE ?

 

Incontestablement, MANEGERE a su nous proposer une boîte à outils simples, pratico-pratiques, à utiliser dès le lendemain de leur intervention !

Leur démarche IPM (Immersion/Prestation/Mentorat) qui vise à rencontrer systématiquement le public de son intervention avant même de concevoir son support leur permet de  concevoir une prestation totalement sur mesure, directement transposable dans le quotidien des participants.

Cette démarche leur permet d’une part d’avoir des informations en amont et d’autre part de créer une relation sympathique et conviviale avec les participants avant leur intervention. Elle renforce cette impression très positive que MANEGERE propose une prestation totalement personnalisée et non pas une formation conceptuelle abstraite banalisée !

Interview réalisée Chrystel BAYLAC pour MANEGERE le 1 octobre 2012

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