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30 octobre 2012 2 30 /10 /octobre /2012 16:57

Rendez-vous important ce matin, soudain...

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Hubert a rendez-vous à 10 heures, hôtel Nofitel.

Son interlocuteur : Akiro Saké, un acheteur japonais très difficile.
Hubert le « travaille » depuis 2 ans.

Rendez-vous important car c’est aujourd’hui ou jamais qu’Hubert emporte le contrat, vital pour lui.
Et pour sa société.

Pour maîtriser le temps, il prend l’autoroute 30 minutes plus tôt que d’habitude.
Soudain, un ralentissement.
J’ai 30 minutes de marge, pense-t-il, c’est tout bon.
Mais le ralentissement se transforme en arrêt prolongé.

Hubert le sait, Saké est intransigeant sur l’horaire, les convenances et la politesse.
Le froisser, c’est dire adieu au contrat.
Et quand il dit rendez-vous important cela veut dire que c’est celui de la dernière chance.

A l’arrêt depuis 20 minutes, pressé par le temps, Hubert perd peu à peu son sang-froid.
Et décide d’avancer coûte que coûte.

N’y tenant plus, il se déporte sur la bande d’arrêt d’urgence.
Et se rabat plus loin sous un concert d’avertisseurs d’automobilistes mécontents.

• Stress et angoisse le visitent.
• Son rendez-vous important lui fait perdre le contrôle de lui-même.
• Les pensées sombres l’envahissent.

Je serai en retard, Saké sera parti, c’est foutu, 2 ans de boulot pour rien…

S’énervant de plus en plus, il peste contre ceux qui n’avancent pas, contre cet embouteillage juste le jour où je suis pressé, etc.

Sans le réaliser, ses pensées sombres en créent de nouvelles qui l’assaillent de plus belle :
Pff… c’est pas vrai, cet empaffé de Martin va me souffler le contrat, ça n’arrive qu’à moi,
j’ai UN rendez-vous important et c’est celui que je rate, etc.

Hubert ne maîtrise plus ni le temps ni ses pensées.

Enfin arrivé en ville, il grille un feu rouge.
Et manque de renverser un passant.

Méconnaissable, le moral à plat, il entre enfin dans le hall de l’hôtel.
Avec… 45 minutes de retard.

Sous l’effet de ses pensées sombres, ses nerfs ont lâché depuis longtemps.
Il est sans illusion : son rendez-vous important va finir en Bérézina.

45 minutes de retard, quel camouflet pour un Japonais.
Saké ne l’aura évidemment pas attendu.

Résigné, il s’approche du bar.
En effet, personne ne l’y attend : trop tard, Saké est parti.
Lui qui prétendait maîtriser le temps ne se maîtrise plus lui-même.

Désagréable avec le serveur, il commande un café.
Et s’écroule dans un fauteuil.
Chemise ouverte, cravate desserrée… la grande classe.

Puis il appelle son épouse, lui détaille le rendez-vous raté et ses conséquences :
Une sacrée remontée de bretelles, l’adieu à sa prime, etc.

Complètement anéanti, le moral en berne, il raccroche.
Et pose machinalement son regard à l’entrée du bar…
d’où surgit Saké, impeccablement vêtu, la démarche alerte, plus souriant que jamais.

Le japonais s’approche et lui dit :

Ah, cher Hubert, vous aussi savez ce que sont les embouteillages !
On se serait cru à Tokyo ce matin, je suis confus, navré.
Me pardonnerez-vous jamais ce retard ?
Mille excuses vraiment.

Ebahi, Hubert, se lève en catastrophe, renoue sa cravate comme il peut.

Saké poursuit :

Cher Hubert, j’ai un avion, nous n’avons que peu de temps, allons droit au but.
J’ai profité de cet embouteillage pour finaliser mon choix.
Votre offre est identique à celle de Martin.
Mais votre persévérance depuis 2 ans m’impressionne.
C’est d’accord, je signe avec vous.

Puis, en riant :

En plus, vous m’avez attendu sans vous énerver, sans stresser, d’habitude votre spécialité à vous autres occidentaux…
Vous n’êtes pas du genre à foncer dans le brouillard un jour d’embouteillage, je l’ai tout de suite senti.
Vous êtes calme, Hubert, c’est bon signe pour nos affaires.

À ces mots, horriblement gêné, ne sachant pas comment les interpréter, Hubert balbutie :
Euh…tout à fait… sans m’énerver.
Sans stresser du tout…M. Saki…, Sakou, zut…Saké.
C’est ça, je vous ai attendu sans stresser du tout, M. Saké.

Et reprenant du poil de la bête, il ajoute :
Vous savez, le calme chez moi, c’est une seconde nature.
Je sais rester ZEN comme on dit chez vous… euh… hum…

Tous deux partent à nouveau dans un éclat de rire.

QUELS ENSEIGNEMENTS ?

Vous êtes en retard à un rendez-vous important.
Du calme !

Restez zen et maîtrisez vos pensées car…

1) C’est peut-être votre interlocuteur qui sera plus en retard que vous !

2) Si ce rendez-vous est important, il l’est pour les deux parties.

3) Un partenaire qui renoncerait au contrat pour un simple retard ne serait pas le bon partenaire… réjouissez-vous de cette découverte.

4) Ce qui est fait est fait. Il est donc inutile de se tourmenter pour une situation sur laquelle vous ne pouvez rien.

5) En revanche, concentrez toute votre énergie non sur votre « erreur », ce rendez-vous important raté, mais sur les solutions possibles à ce stade.

Au final :

• moins de stress,
• meilleure maîtrise du temps et de vos pensées.
• plus d’efficacité et de résultat.
Jean luc Hudry
Auteur de 'STOP PROBLEMES' (iPhone/iPad) n°1 de l'accompagnement personnel
Paris, France
 
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30 octobre 2012 2 30 /10 /octobre /2012 16:42

L’informatique sur le lieu de travail

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Comme le rappelle la CNIL, "l'ordinateur personnel mis à la disposition des utilisateurs sur leur lieu de travail n'est pas, en tant que tel, protégé par la loi "informatique et libertés" et ne relève pas de la vie privée du salarié" (Rapport du 5 février 2002). En dépit de ce principe, l’informatique sur le lieu de travail continue de susciter de nombreuses questions.

1) L’accès, par l’employeur, aux fichiers informatiques du salarié

Selon la Cour de cassation, "les dossiers et fichiers créés par un salarié grâce à l'outil informatique mis à sa disposition par son employeur pour l'exécution de son travail sont présumés, sauf si le salarié les identifie comme étant personnels, avoir un caractère professionnel" (Cass. soc. 18 octobre 2006, n° 04-48025).

Il en résulte que l’employeur peut y avoir accès, même hors de la présence du salarié.

La Cour de cassation applique ce principe de manière extensive.

Ainsi, dans un arrêt du 21 octobre 2009 (Cass. soc. 21 octobre 2009, n° 07-43877), elle a jugé que le répertoire informatique identifié par les initiales du salarié ne peut être considéré comme personnel.

De même, dans un arrêt du 10 mai 2012 (Cass. soc. 10 mai 2012, n° 11-13884), la Cour de cassation a posé pour principe que "la seule dénomination "Mes documents" donnée à un fichier ne lui confère pas un caractère personnel."

Attention : le salarié a droit, même au temps et au lieu du travail, au respect de l'intimité de sa vie privée. Ainsi, si l'employeur peut consulter les fichiers qui n'ont pas été identifiés comme personnels par le salarié, il ne peut les utiliser pour le sanctionner s'ils s'avèrent relever de sa vie privée (Cass. soc. 5 juillet 2011, n° 10-17284).

2) L’utilisation, par le salarié, de la messagerie électronique professionnelle

Le salarié a droit, même au temps et au lieu de travail, au respect de l'intimité de sa vie privée et, en particulier, au secret des correspondances.

Pour la Cour de cassation, il en résulte que l'employeur ne peut prendre connaissance des messages personnels émis et reçus par le salarié grâce à un outil informatique mis à sa disposition pour son travail, et ce même au cas où l'employeur aurait interdit une utilisation non professionnelle de l'ordinateur (Cass. soc. 12 octobre 2004, n° 02-40392).

Cela étant, à l’instar des fichiers informatiques (cf. § 1), la jurisprudence considère que les emails adressés par le salarié à l'aide de l'outil informatique mis à sa disposition par l'employeur pour les besoins de son travail sont présumés avoir un caractère professionnel, de sorte que l'employeur est en droit de les ouvrir hors la présence de l'intéressé (Cass. soc. 15 décembre 2010, n° 08-42486).

En conséquence, la consultation des messages émis ou reçus par le salarié est possible, sauf si ceux-ci ont été clairement identifiés comme personnels.

Il importe enfin de préciser que l’employeur peut tout à fait interdire l’utilisation, par le salarié, de la messagerie électronique professionnelle à des fins privées.

Cette interdiction peut être prévue par une note de service ou le règlement intérieur de l’entreprise.

Cela étant, la CNIL recommande une certaine tolérance de l’employeur en la matière, préconisant la rédaction suivante : "un usage raisonnable dans le cadre des nécessités de la vie courante et familiale est toléré, à condition que l'utilisation du courrier électronique n'affecte pas le trafic normal des messages professionnels" (rapport du 5 février 2002 susvisé).

3) L’utilisation d’Internet, par le salarié, sur le lieu de travail

La CNIL rappelle qu’"aucune disposition légale n'interdit à l'employeur de fixer les conditions et limites de l'utilisation d'internet à des fins autres que professionnelles, lesquelles ne constituent pas, en soi, des atteintes à la vie privée des salariés."

Lorsque l’usage d’Internet est permis, le principe est que les connexions établies par un salarié sur des sites Internet pendant son temps de travail, grâce à l'outil informatique mis à sa disposition par son employeur pour l'exécution de son travail, sont présumées avoir un caractère professionnel, de sorte que l'employeur peut les rechercher aux fins de les identifier, hors de sa présence (Cass. soc. 9 juillet 2008 n° 06-45800).

L’employeur peut donc librement consulter les "favoris" du salarié ou "l’historique" de son navigateur (Cass. soc. 9 février 2010 n° 08-45253).

L’utilisation de plus en plus répandue des réseaux sociaux (Facebook, Twitter, LinkedIn, etc.) a fait naître des problématiques qui ont eu beaucoup d’échos dans la presse.

Ainsi, la Cour d’appel de Reims a jugé, dans un arrêt du 9 juin 2010 (n° 09-3209), que le message laissé par un salarié sur le "mur" d’un "ami" Facebook n’est pas protégé par les règles applicables aux correspondances privées.

Le Conseil de prud’hommes de Boulogne-Billancourt a statué dans le même sens, dans un jugement du 19 novembre 2010 (n° 10-853).

En définitive, les salariés ne peuvent utiliser les réseaux sociaux pour dénigrer l’entreprise, sauf à s’exposer à des sanctions disciplinaires.

4) Les règles applicables aux chartes informatiques

Les problématiques liées à l’outil informatique (sécurité du réseau, contrôle de l’usage d’Internet, etc.) ont conduit nombre d’entreprises à mettre en place des chartes informatiques, afin de régir l’utilisation de l’informatique par le salarié.

Ces chartes informatiques, en tant qu’elles contiennent des prescriptions générales en matière de disciplines, doivent suivre la même procédure de mise en place que le règlement intérieur (article L. 1321-4 du Code du travail) :

- Le projet de charte informatique doit être soumis à l'avis du comité d'entreprise ou, à défaut, des délégués du personnel ainsi que le cas échéant, au CHSCT.

- L’entrée en vigueur de la charte informatique doit être postérieure d'un mois à l'accomplissement des formalités de dépôt et de publicité, à savoir :

- L’affichage à une place convenable et aisément accessible dans les lieux de travail ainsi que dans les locaux et à la porte des locaux où se fait l'embauche (article R. 1321-1 du Code du travail).

- Le dépôt au greffe du conseil de prud'hommes du ressort de l'entreprise ou de l'établissement (article R. 1321-2 du Code du travail).

- Parallèlement à ces mesures de publicité, la charte informatique, accompagnée de l'avis du comité d'entreprise ou à défaut, des délégués du personnel et, le cas échéant, du CHSCT, doit être communiquée à l'inspecteur du travail.

En revanche, les entreprises n’ont aucune obligation de déclarer une charte informatique à la CNIL.

Xavier Berjot

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15 octobre 2012 1 15 /10 /octobre /2012 14:28

La confiance : utopie ou veritable source de motivation pour l’entreprise ?

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LE CERCLE. Pourquoi la confiance est-elle si difficile à développer dans l’Entreprise et que faire pour en créer les conditions.

Les bénéfices générés par un climat de confiance ne sont pas à démontrer :
Avoir confiance permet de prendre des risques qui souvent sont à l’origine des réussites. L’entrepreneur ose, accepte les aléas, prend des riques (plus ou moins calculés) : il a confiance en lui et en l’avenir.
La confiance favorise l’activité économique ; elle est, comme l’écrivait Bertrand Martin (Oser la confiance) l’hormone de croissance des hommes et des organisations.

Et pourtant, bien que nous soyions persuadés de ses bienfaits, nous la maltraitons, nous ne l’accueillons pas à sa juste valeur, l’Entreprise ne la prend pas suffisamment en considération : Pourquoi ?

Quels sont les freins au développement de la confiance ?
Au delà des différences culturelles (la confiance serait apparemment plus naturelle chez les anglo-saxons que chez les latins), l’ennemi redoutable de la confiance, c’est la peur :

Peur de ne pas faire face à la situation, peur de ne pas être suffisamment considéré, peur de ne pas maîtriser le sujet et que sa propre compétence soit mise en doute, peur aussi de ne pas être aimé et donc d’être rejeté. Ces différentes peurs se nourrissent du besoin existentiel de tout être humain : être reconnu, exister.

Cette omniprésence de la peur se traduit, dans le monde de l’Entreprise, par un besoin exacerbé de tout vouloir maîtriser, rationaliser, mesurer, planifier : le « non mesurable » est relégué sur un strapontin dans le théâtre de l’Entreprise.

Par exemple, certains managers ne parlent pas aisément du "processus relationnel" (espaces de paroles, écoute des besoins, prise en compte des sentiments, ...).
Trop souvent, le manager se sent mal à l’aise pour "dire", pour "parler vrai". « L’autre ne supporterait pas ce que j’ai à lui dire », alors que la réalité est plutôt « je ne sais pas comment lui dire, et j’ai peur de sa réaction ».
En conséquence, les problèmes sont souvent abordés uniquement dans leur contenu (objectifs, réalisations, process techniques, ...) sans laisser suffisamment de place à la dimension relationnelle et émotionnelle. Cette peur de s’ouvrir à cette dimension d’humanité, cette insuffisance de reconnaissance de l’autre en tant que "sujet en croissance" et non "objet de production" (selon les termes de Vincent Lenhardt), peut générer des violences verbales ou comportementales : l’actualité récente nous en apporte de tristes illustrations.

La confiance, c’est accepter l’incertitude, c’est avoir conscience de nos propres limites, c’est oser, c’est renoncer à une forme de pouvoir, c’est en quelque sorte faire preuve d’humilité.
"L’humilité est l’intelligence de celui qui ose,
la modestie, l’orgueil de celui qui n’ose pas"(diaphorisme de Taric Demens cité par Denis Marquet dans la revue CLE).

Alors ! Comment générer de la confiance dans l’Entreprise ?
Goethe écrivait : " Si vous avez confiance en vous-même, vous inspirerez confiance aux autres ".
Sur le plan individuel, il s’agit donc de développer l’estime de soi qui est l’écart entre la personne que je suis et celle que je souhaite être.
Se sentir bien dans sa peau, avoir une bonne image de soi, donnent envie de développer son potentiel, d’éprouver du plaisir dans sa vie personnelle et professionnelle. Explorer ses sources d’insatisfaction, prendre conscience de ses points de blocage, aident à améliorer son estime de soi.
Cette dimension se travaille et procure une motivation interne plus durable que les motivations externes privilégiées par les Entreprises (salaires, vacances, aménagements d’horaires, participation, bureau, ...).

Par ailleurs, la "con – fiance" (cum fidere) fait étymologiquement écho aux mots "confier – se confier - confidence". Il y a là une dimension d’ouverture à soi et aux autres.
Le dirigeant qui montre sa dimension humaine, celui qui retire son masque ("La grandeur d’un homme commence quand il réduit sa part de comédie" – Talleyrand), celui qui parle en vérité (authenticité), donnent plus envie de les suivre : ils mettent une dose de charisme dans leur leadership.

Enfin, en tant que manager, reconnaître chacun des membres de son équipe participe au développement de la confiance : celui qui se sent reconnu sera motivé pour conserver et développer cette reconnaissance qui lui est exprimée : c’est le fameux "effet Pygmalion".
Cette dimension aussi se travaille car elle ne se pratique pas naturellement dans la culture d’Entreprise. Savoir différencier les différents types de reconnaissance, s’interdire l’utilisation de certaines dans le milieu professionnel peut être utile à tout responsable.

En résumé, développer la confiance dans l’Entreprise n’est pas une utopie puisqu’il s’agit de donner de l’espace à la vie, à l’intuition, aux sentiments et au cœur pour le bien des personnes et des organisations.
En ces périodes de grands changements, Dirigeants et Responsables ont là de quoi aborder l’Entreprise autrement, donnant ainsi une dimension nouvelle à sa finalité.

Écrit par Denis Velter

 

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15 octobre 2012 1 15 /10 /octobre /2012 14:21

10+1 principes de réussite que nous oublions souvent

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10+1 principes de réussite que nous oublions souvent

La lecture d'un article écrit par Angel du blog Marc and Angel Hack Life et intitulé "10 success principles we often forget" m'a interpellé dans le sens où il présente 10 principes qui peuvent parfaitement s'appliquer à tout entrepreneur et qu'il se doit d'appliquer s'il veut réussir dans son projet.

J'ai trouvé que les 10 points étaient parfaitement pertinents mais j'en ai rajouté un, ce qui est mon humble contribution à cette réflexion.

10 principes de réussite que nous oublions souvent

Identifiez vos problèmes, mais dépensez vos forces et votre énergie aux solutions
- Tony Robbins

Parfois, nous réalisons que nous sommes en train de courir sur place, luttant pour avancer tout simplement parce que nous oublions d'appliquer certains des principes de base qui régissent notre capacité à progresser. Alors, voici un petit rappel :

 

1) Vous êtes la seule personne responsable de votre réussite

La meilleure partie de votre vie commence le jour où vous décidez de votre vie vous appartient - il n'y a personne sur qui s'appuyer, sur qui compter ou à blâmer. Vous contrôlez pleinement votre avenir. Croyez de tout votre cœur que vous ferez ce pour quoi vous avez été fait. Cela peut être difficile à certains moments, mais refusez de suivre une voie prédestinée. Construisez vos propres règles et ayez votre propre plan. Il n'y a pas de bonheur ni de succès qui se trouvent dans une vie sans risques et en se contentant d'une vie qui est inférieure à celle que vous êtes capable de vivre. Lire La Semaine de 4 heures .

2) Vous n'avez pas à réinventer la roue

En fait, pour réussir, vous n'avez pas à inventer quoi que ce soit. Venir avec une nouvelle invention ou une nouvelle idée est une façon d'atteindre un succès important, mais ce n'est pas nécessaire. Et cela peut être un des chemins vers le succès les plus difficiles qui soit. Vous voyez beaucoup de gens qui ont eu beaucoup de succès en partant de quelque chose qui existait déjà et simplement en y ajoutant leur touche personnelle. Pensez à Apple par exemple. Comme Steve Jobs a dit: «Bon copie d'artistes, grand vol d'artiste. La créativité c'est connecter les choses". Connecter les choses, c'est s'inspirer de grandes idées qui existent déjà et y ajouter votre touche personnelle qui les rend utiles. Lire The Millionaire Messenger .

3) Il n'y a pas de progrès sans action

Ce qui n'est pas commencé aujourd'hui n'est jamais fini demain. Certaines des plus grandes idées n'ont jamais abouti. Pourquoi ? Parce que le génie derrière l'idée n'a pas réussi à passer à l'action. Rappelez-vous, ne rien faire se traduit toujours par un taux d'échec de 100%. Donc passez à l'action maintenant, et commencez à aller dans la bonne direction. Une fois que vous commencez, franchir chaque étape devient ensuite de plus en plus facile. Jusqu'à ce que finalement, ce qui était invisible, commence à devenir visible, et ce qui semblait inaccessible finisse par devenir une réalité.

4) La persévérance gagne toujours

Comme Winston Churchill l'a dit un jour: «Le succès c'est aller d'échec en échec sans perdre son enthousiasme". Cela peut prendre plus d'un coup pour atteindre le but, alors n'abandonnez pas au premier strike ! Et rappelez-vous qu'une rivière ne traverse pas des roches en raison de sa puissance à un moment donné, mais en raison de sa persistance dans le temps.

5) La concentration est tout

Lorsque vous êtes trop occupé à regarder derrière et autour de vous, les gens vous doublent. Si vous ne vous concentrez pas sur quelque chose, vous ne serez jamais efficace à 100% sur quoi que ce soit. Le fait d'être multi-tâches peut vous sembler efficace car vous traitez plusieurs tâches à la fois, mais cela réduit généralement votre efficacité dans le traitement de chaque tâche individuelle.

6) L'échec est nécessaire

Ne vous réveillez pas à 75 ans en soupirant sur ce que vous auriez dû essayé, mais que vous n'avez pas fait car vous aviez peur d'échouer. Il suffit de le faire, d'être préparé à l'échec et apprendre en cours de route. Très peu de gens réussissent dès la première fois. En fait, la plupart des gens ne parviennent pas à bien faire les choses les 5 premières fois. Si ce que vous avez fait aujourd'hui ne se passe pas comme vous l'espériez, demain sera une nouvelle occasion de le faire différemment. Interprétez chaque échec comme une leçon sur la route du succès.

7) Être positif alimente la productivité

Les pensées sont comme un volant qui oriente notre vie dans la bonne direction. Le succès vient de l'énergie positive. Vous pouvez choisir de vous laisser enfermer dans la négativité qui vous entoure, ou au contraire vous pouvez décider de faire quelque chose de positif au sujet de votre situation. Vous avez toujours le choix. Rappelez-vous, le bonheur est un élément de succès, et les gens les plus heureux n'ont pas nécessairement le meilleur de tout, mais ils utilisent l'énergie positive pour tirer le meilleur de ce qu'ils ont.

8) Vous devez croire que vous pouvez

Vous devez trouver l'endroit à l'intérieur de vous-même où tout est possible. Cela commence par un rêve. Ajoutez-y la confiance, et cela devient une croyance. Ajoutez-y l'engagement, et cela devient un objectif en vue. Ajoutez-y de l'action, et cela devient une partie de votre vie. Ajoutez-y de la détermination et le temps, afin que votre rêve devienne une réalité.

9) Aider les autres permet grandement de réussir

Les gens qui réussissent inventent sans cesse de nouvelles idées, de nouveaux projets et de nouvelles façons novatrices pour aider les autres. Cela signifie que vos buts et vos objectifs vous sont bénéfiques, mais ils aident aussi à être bénéfiques aux autres. Conclusion : Votre succès à long terme est directement liée à la façon dont vous rendez service à votre communauté. Lire Destination réussite .

10) Le succès est un voyage fait d'une innombrable quantité de petites étapes

C'est un processus constant de croissance. Si vous voulez réussir, vous devez en permanence vous imposer des normes plus élevées que pour les autres et vous efforcer de sans cesse vous améliorer. Souvent, une personne ou une organisation sera couronnée de succès, mais ensuite chuter. Une personne peut devenir paresseuse, et une organisation peut succomber à la faiblesse ou de la concurrence. Un succès durable signifie s'améliorer continuellement même si les autres n'en voient pas la nécessité. Rappelez-vous, la grande chose dans le monde n'est pas tant où nous nous situons à un moment donné mais vers quelle direction nous nous dirigeons.

10+1) Sachez partager votre vision

A plusieurs on est généralement plus fort que seul. Par ailleurs, l'échange avec les collaborateurs avec qui on aura su faire partagé la vision du projet va permettre de l'enrichir et à terme de la rendre encore plus forte. Les collaborateurs seront aussi imprégnés de cette vision et seront des relais efficaces pour porter la bonne parole et achever de convaincre les indécis ! Pour résumer, un projet ou une idée ne pourra réellement devenir un succès que s'il est partagé.


Et vous, quels sont les principes que vous appliquez pour faire de vos projets une réussite ?

http://coodil.blogspot.fr/2012/10/101-principes-de-reussite-que-nous.html?goback=%2Egde_1416777_member_174867131

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15 octobre 2012 1 15 /10 /octobre /2012 14:17

Répondre aux objections : partie 1/2

shutterstock 56491825 (d’origine)
Rares sont les entretiens de vente où le client ne manifeste aucune objection.
Mais au fait, qu’est-ce qu’une objection ?
Une objection est un argument opposé à une affirmation.
Si on analyse la définition, on y trouve deux termes intéressants : argument et affirmation.
L’argument de votre prospect ou client vient s’opposer à ce que vous affirmez (la solution que vous proposez).
Il y a deux catégories d’objections :
·         Les vraies objections : elles démontrent un intérêt de la part de votre client mais sont souvent fondées sur une incompréhension ou un besoin de ré-assurance.
·         La fuite : ces objections tendent à vous faire écourter votre entretien et masquent généralement de vraies objections ou un désintérêt de votre client pour votre offre.
Si toutes les objections ne se ressemblent pas et n’ont pas la même origine, il y a un point qui leur est commun et nécessaire : vous devez y répondre pour convaincre ou rassurer votre prospect ou client.
Je vous propose donc de parcourir quelque techniques de réponse aux objections les plus courantes.
Certes un article ne remplace pas l’entraînement à la négociation et la mise en situation mais vous disposerez au moins d’éléments afin d’être mieux armé pour répondre aux objections lors d’un entretien de vente.
Arrêtons-nous sur le lien qui existe entre l’attitude de votre interlocuteur et la façon dont nous allons agir.
Je vous propose d’analyser 3 attitudes courantes qui recouvrent une majorité des situations où l’on rencontre une objection :
Mon client est sceptique :
Vous avez écouté votre client, vous avez une bonne vision de ces besoins, vous avez proposé une solution qui, selon vous, est adaptée à ce que désire votre client.
Rien n’y fait, votre client se pose des questions,il n’est pas convaincu, il n’est pas sûr que vous détenez « la vérité » et que votre solution répondra à son besoin profond.
Je lui apporte une preuve :
Plusieurs moyens s’offrent à vous pour apporter cette preuve :
·         Démontrer en temps réel ou lors d’une prochaine entrevue la qualité de votre solution : mettez le en situation, faîtes une démonstration produit, montrez comment s’articule votre solution (appuyez-vous sur des documents), mettez votre client dans l’action, faîtes en sorte qu’il soit acteur de votre démonstration.
·         Vous appuyer sur le témoignage d’autres clients utilisant ce que vous essayez de vendre (produit ou service) : ce témoignage doit faire ressortir la valeur ajoutée apportée par votre solution et les résultats concrets qui ont suivi la mise en place ou l’achat. Et pourquoi ne pas transmettre (avec son accord) les coordonnées de l’un de vos clients utilisateurs afin que votre prospect puisse le contacter sans que vous soyez présent (c’est important pour que cette démonstration soit parfaitement neutre et objective).
Mon client ne comprend pas ce que ma solution va lui apporter :
Après (ou pendant) avoir présenté votre solution, votre client montre des signes d’incompréhension (sourcils froncés, yeux plissés, questions fréquentes et répétées sur un même point…).
Je cherche à comprendre, je reformule, je fais valider :
Il est important qu’aucune ambiguïté ne subsiste dans l’esprit de votre client et que ce que vous essayez de vendre soit parfaitement compris par votre prospect ou client. Achèteriez-vous quelque chose dont vous ne comprenez pas le fonctionnement ou l’utilité (je ne considère pas le cas où vous souhaitez l’offrir à quelqu’un qui en comprendrait l’intérêt) ? La réponse est non, évidement !
Cherchez à comprendre l’origine de l’incompréhension de votre client, apportez des modifications à votre discours, imagez-le avec des exemples simples se rapprochant d’expériences de la vie de tous les jours. Attendez la réaction de votre client, écoutez-le, puis faîtes-lui valider son niveau de compréhension. Ré-expliquez autant de fois qu’il sera nécessaire pour que votre offre devienne limpide dans l’esprit de votre client ou prospect.
Assurez-vous toujours d’être sur un registre de langue du même niveau que celui de votre interlocuteur et sur un niveau de technicité qui est le sien. Gardez en tête que l’interlocuteur que vous avez en face de vous ne sera pas forcement l’utilisateur au quotidien de votre solution, il a seulement besoin d’en comprendre les avantages et la valeur ajoutée.
Mon client formule une critique ouverte pour démonter mon offre, ma société, ma présentation :
Une critique repose sur un jugement, bonne nouvelle pour vous : votre client a écouté votre présentation car il la juge (démonstration un peu rapide, je vous l’accorde, mais avec beaucoup de vérité néanmoins). Moins bonne nouvelle : ce jugement vient démonter tous vos efforts d’argumentation.
Je cherche à comprendre l’origine, je rassure, je démontre, je fournis des garanties :
Un client ou un prospect ne vous critique pas vous personnellement dans 99.99% des cas, il formule un jugement négatif sur : votre offre, votre société, une expérience qu’il a pu avoir avec votre structure. Ne le prenez donc pas pour vous, gardez votre calme et restez silencieux :
Dans un premier temps, n’interrompez pas votre prospect, laissez-le aller au bout de son jugement, incitez-le à le développer afin de comprendre l’origine de la critique.
·         Cette critique repose sur des faits vérifiables et concrets (ex : des retours d’expérience d’autres utilisateurs) : démontrez que ces éléments sont pris en compte et comment votre solution s’adapte afin de répondre parfaitement aux attentes des clients. Insistez sur le fait que ces retours sont une véritable manne pour vous car ils vous permettent de progresser sans cesse dans le niveau de qualité que vous fournissez. Apportez un exemple concret à votre client.
·         Cette critique n’est pas basée sur des faits : Votre client formule alors une critique vis à vis de ce qu’il perçoit, comprend et imagine de votre offre. De façon très synthétique : il attend un niveau de qualité certain et votre offre (perçue par le client) semble apporter un niveau de qualité moindre. Pourquoi ne pas à nouveau apporter une preuve de ce que vous avancez ? Faîtes tester votre solution, mettez votre prospect en situation, faîtes témoigner d’autres clients.
C’est le moment de fournir des garanties solides :
·         Certifications, normes respectées par votre produit
·         Satisfait ou remboursé
·         Délai de livraison tenu ou les frais sont offerts.
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15 octobre 2012 1 15 /10 /octobre /2012 14:02

Accepter de ne pas être le centre du monde

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LE CERCLE. Pour avoir une chance de sentir ce qui se passe ou ce qui risque de se passer, il nous faut désapprendre ce qui s’est passé, et voir le monde non plus seulement depuis l’endroit où nous nous trouvons.

En introduction de l’Atlas des Atlas, Christine Chameau et Philippe Thureau-Dangin écrivent : "Cet atlas ne cherche pas à donner une vision cohérente, européo-centrée du globe. Il invite au contraire à décentrer le regard, en prenant d’autres points de fuite et d’autres angles". Dans ce livre, selon le continent auquel on appartient, le planisphère tourne et chacun se voit toujours au cœur du monde. Chaque rotation modifie la compréhension et masque ou révèle des proximités : ainsi notre vue depuis l’Europe nous masque la proximité entre la Californie et l’Asie.

Tant que nous ne prenons pas le temps de nous décentrer, nous ne pouvons pas comprendre la réalité d’une situation. Il faut désapprendre pour apprendre, il faut sortir de nos habitudes. Michel Serres écrit : "En traversant la rivière, en se livrant tout nu à l’appartenance du rivage d’en face, il vient d’apprendre une tierce chose. L’autre côté, de nouvelles mœurs, une langue étrangère certes. (…) Car il n’y a pas d’apprentissage sans exposition, souvent dangereuse, à l’autre. Je ne saurai jamais plus qui je suis, d’où je viens, où je vais, par où passer. Je m’expose à autrui, aux étrangetés".

François Jullien passe lui par la Chine pour mieux nous comprendre : "Passant par la Chine, j’y trouve là un point d’écart, ou de recul, pour remettre en perspective la pensée qui est la nôtre, en Europe. Car, vous le savez, une des choses les plus difficiles à faire, dans la vie, est de prendre du recul dans son esprit. Or la Chine nous permet ainsi de remettre à distance la pensée d’où nous venons, de rompre avec ses filiations et de l’interroger du dehors (…), éclairer de biais, à partir du dehors chinois, les choix implicites, enfouis, qui ont porté la raison européenne".

Personnellement, je me déplace physiquement pour prendre du recul et de la distance. Voyages multiples, et alternance entre Paris et ma maison en Drôme provençale. Quand je pose des pierres pour construire un mur en pierres sèches, quand je retourne la terre pour aider un jeune chêne à émerger du chiendent, quand je tronçonne des arbres pour dessiner un chemin dans le bois, mon esprit flotte sans but, sans aspérités, sans raison. Je regarde celui que je suis à Paris, je repense à un dossier en cours, je vois se dessiner avec un relief différent les situations. J’ai tourné un peu dans mon planisphère personnel et les perspectives sont changées.

Si nous ne faisons pas ces efforts de décentrage, de remise à distance, nous risquons de nous retrouver prisonniers de nos habitudes, de notre vision du monde. Posons-nous la question suivante : dans nos activités quotidiennes, professionnelles comme privées, est-ce que nous analysons toujours une situation telle qu’elle est avec ses nouvelles potentialités, ou est-ce que nous la lisons au travers de notre prisme et cherchons à retrouver en elle ce que nous avons déjà rencontré et vécu ?

Pour une entreprise, plus son histoire est longue et riche, plus elle aura tendance à lire les situations au travers de ce prisme. Plus les managers seront expérimentés, plus ils auront tendance à rechercher dans le présent ce qu’ils ont déjà vécu et plus ils risqueront de jeter l’eau chaude.

Faire le vide, sortir de ses habitudes, oublier ce que l’on sait un moment pour ne pas penser à partir de soi. Si l’entreprise ne le fait pas, si elle reste centrée sur sa propre vision, si elle ne se méfie pas de ce prisme déformateur, elle peut manquer des évolutions majeures et même se trouver menacée. Plus l’incertitude se développe, plus ce risque est grand.

Attention aussi aux dirigeants qui se laissent enfermer dans leurs habitudes, ne fréquentent que les mêmes restaurants ou les mêmes cercles, ne rencontrent plus que les mêmes personnes. Ils vont se déconnecter du réel et auront de moins en moins la possibilité de vérifier la pertinence de leurs interprétations et de comprendre le monde dans lequel s’inscrivent leurs actions. Certes, on peut faire des affaires sur les parcours de golf, mais on peut aussi s’y couper du monde.

(Extrait du livre "Les Mers de l'incertitude")

Écrit par Robert Branche

 

Conseil de direction

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15 octobre 2012 1 15 /10 /octobre /2012 13:59

Agir dans l'incertitude : diriger en lâchant prise

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LE CERCLE. L'incertitude est le meilleur garant de la performance future à condition de ne pas lutter contre elle. Certes, mais comment ?

 

Vent, tigre et incertitude

Au cœur de la jungle survient un bruit dans les feuilles. Un de nos lointains ancêtres pense que c’est un tigre et grimpe au sommet de l’arbre voisin. De là, il constate que ce n’était que l’effet du vent : il sourit de son erreur, et en est pour une belle peur, mais s’il avait pris le bruit d’un tigre pour celui du vent, ni vous, ni moi ne serions là.

Assis à votre bureau, vous êtes entouré de bruits : le journal parle d’une reprise qui n’arrive pas, le chiffre d’affaires n’atteint pas ce qui avait été prévu, le lancement du nouveau produit a pris trois mois de retard, ce que prépare le concurrent reste inconnu. Mu par des pulsions venues de la jungle, certain qu’il y a un tigre derrière tout ce bruit, vous stoppez les investissements, renforcez les contrôles et déclenchez un plan de survie.

Ah, si seulement le monde était sécurisant comme celui des livres de cuisine, avec la liste des ingrédients et le bon mode opératoire, il serait facile d’obtenir le résultat conforme à la photographie affichée !

Pourtant, l’incertitude est-elle une si mauvaise nouvelle ? Imaginez un monde prévisible : quelle y serait la place laissée à l’intelligence, au professionnalisme et à la créativité ? Comment une entreprise pourrait-elle s’y différencier des autres, et créer de la valeur, puisque progressivement, toutes feraient progressivement la même chose ? Et à quoi bon avoir une équipe de direction quand un programme informatique suffirait ?

Elle est donc le meilleur garant de la performance future à condition de ne pas céder à nos peurs ancestrales, et à ne pas lutter contre elle : apprenons à agir dans l’incertitude et à diriger en lâchant prise. Certes, mais comment ?

Voici quelques indications pour en faire une chance (1).

Penser à partir du futur : chercher la mer qui attire le cours du fleuve

Depuis le pont Mirabeau, essayez donc de savoir où va la Seine. Difficile de trouver la bonne réponse non ? Aussi, descendez et suivez son cours. Rapidement puisqu’au gré de ses méandres, elle va sans cesse de droite à gauche, vous conclurez qu’elle ne sait pas où elle va.

Pourtant, quoi qu’il arrive, la Seine va bien toujours au même endroit !

Dès lors, comment faire pour voir où elle se dirige ?

Prenez plutôt le temps de comprendre qu’elle est un fleuve, ne regardez pas ce qu’elle fait, et cherchez la mer, ce futur qui l’attire.

Quand un dirigeant construit sa stratégie à partir de l’observation de ce qui s’est passé et se passe, il tombe dans la même erreur : il veut deviner où va la Seine depuis le pont Mirabeau.

Voilà un des grands paradoxes du monde de l’incertitude : il faut réfléchir à partir du futur, et non pas à partir du présent.

Trois tentations à éviter

L’expertise

Toute expertise conduit implicitement à construire une vision du monde fondée sur le passé. Difficile avec les yeux de l’expert, de repérer ce qui est nouveau et en rupture. Il ne s’agit pas de se priver de l’expertise, mais de veiller à la mobiliser non pas a priori, mais a posteriori.

La mathématisation

La réponse à la montée de l’incertitude n’est pas dans la sophistication des modèles et dans la multiplication des tableurs Excel. Il n’est pas non plus pertinent de croire que l’on va pouvoir appliquer des règles de trois sur les comportements humains : ce n’est pas en multipliant par deux la taille d’une équipe qu’elle ira deux fois plus vite. La complexité doit être acceptée.

L’anorexie

La recherche de la productivité à tout prix conduit à ajuster l’entreprise à la vision que l’on a actuellement de la situation. On la rend ainsi cassante, et incapable de faire face aux aléas. Il faut préserver une part de flou, c’est-à-dire de ressources non affectées et disponibles.

Trois modes d’action à privilégier

Rechercher la facilité

Nous sommes naturellement poussés à faire l’éloge de la sueur et de la difficulté. Mais parce qu’on ne peut pas lutter longtemps contre le cours des choses, et que le pire ne peut jamais être exclu, si l’on n’agit pas initialement dans la facilité, c’est-à-dire en s’appuyant sur ce que l’on sait faire, on n’ira pas au bout du marathon.

Ajuster la vitesse à ce que l’on fait

S’il suffisait de courir pour être efficace, comme chacun se précipite de partout, toutes les entreprises le seraient ! Ainsi que l’a écrit Jean-Louis Servan-Schreiber : "Nous travaillons sans recul. Pour un canon, c’est un progrès. Pas pour un cerveau". Que faire ? Adapter son rythme à ce que l’on fait, et ne pas oublier que l’on ne peut pas penser vite à long terme.

Être un paranoïaque optimiste

Dans le monde de l’incertitude, il est impossible de probabiliser le futur. Ce qu’il faut, c’est identifier les scénarios les plus dangereux par leurs conséquences (2), s’y préparer, et faire tout pour qu’ils ne se produisent pas.

(1) Pour en savoir plus, voir mon livre, "Les Mers de l’incertitude".

Écrit par Robert Branche

 

Conseil de direction

 

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1 octobre 2012 1 01 /10 /octobre /2012 11:20

Rester optimiste en temps difficile

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1 octobre 2012 1 01 /10 /octobre /2012 10:42

Dix astuces pour laisser son stress au bureau

Les clients renâclent à payer, l'équipe peine à atteindre ses objectifs... Difficile à vivre. Pourtant, vous vous défoncez. Conséquences : vous avez du mal à décrocher, même à la maison. Apprenez à faire de mini-breaks afin de sauver vos soirées et vos week-ends. Les conseils de la coach Nathalie D'Hoker-Lacour pour y parvenir.

" A l'heure de la sortie du bureau, il faut savoir dégonfler ses soucis professionnels. D'abord pour ne pas noyer ses proches en rentrant. Ensuite pour s'oxygéner la tête. Une bonne façon consiste à se créer une bulle de décompression bien à soi sur le trajet du retour. Plutôt que de boire un petit verre libérateur, picorez parmi les dix techniques suivantes faciles et rapides. A pratiquer au quotidien comme de la gym décontractante et à combiner selon vos goûts.

Juste avant de partir du bureau.

1. Faire du ménage. Trier les papiers qui trainent, empiler les dossiers en cours, ranger les crayons, épousseter rapidement est un " rituel de fermeture " efficace. Je conseille aussi de relire sa " to do list ", ce mémo des tâches à accomplir dans la journée que vous avez notées. Rayez celles que vous avez réalisées, ça fait du bien. Puis listez celles du lendemain. Par ce double effet " kiss cool " votre cerveau sera vraiment libéré. Je connais le patron d'une société de design qui, en plus de tout cela, se répète à voix haute chaque soir : " Voilà, mes dossiers sont en sécurité, tout va bien, je peux les laisser ! ".

2. Jeter une boule de stress. Transformez votre stress en un objet, une boule de papier par exemple que vous fabriquez. C'est ainsi qu'un patron d'une PME du bâtiment externalise le mal tous les jours, et le met à distance. Comme lui, malaxez cette boule pour passer vos nerfs, puis déchirez-la et jetez-la à la poubelle. Mieux brûlez la, si possible. Symboliquement, vous serez débarrassé de vos soucis pour la soirée.

3. Changer de look. Laissez votre stress au vestiaire, changez de personnage. De superman ou de superwoman, redevenez le père ou la mère de famille ou le bon copain de la sphère intime. Dés lors, modifiez un élément codé de votre tenue de cadre. Un homme tombera sa cravate, déboutonnera le col de sa chemise, enfilera des chaussettes bariolées. Les femmes troqueront leurs chaussures de ville pour des modèles plats ou plus hauts, ou plus sport. Et elles se pomponneront aux lavabos. Pensez à ce lieu, c'est un véritable sas détente.

4. S'évader sur internet. Un grand avocat parisien pratique deux exercices pour lâcher prise avec le business. Il visite le site de Drouot sur le web pour suivre les vente aux enchères. Les antiquités, c'est son dada. Suivez le vôtre. Il y a pleins de loisirs à découvrir en ligne.

Sur le trajet de retour

5. Rallonger le parcours. II s'agit de grappiller du temps afin d'expulser ses tensions et de se recentrer sur soi. A pied, ralentissez votre marche, flânez, arrêtez vous sur un banc dans un parc pour lire quelques pages, regarder le ciel. Fredonnez en chemin, ça apaise. En métro ou en bus, sortez deux stations plus tôt, pour marcher. En voiture, arrêtez-vous en bas de chez vous, tel ce dirigeant d'une boite de conseil, qui prend 5 minutes ou plus chaque jour sur son parking pour écouter la musique qui lui plaît. Le temps de faire baisser la pression.

6. Jouer au détective. En chemin, soyez attentif aux moindres détails. Fixez-vous un thème, et menez votre enquête sur tout ce qui s'y rapporte, la couleur bleue, la façon dont vous marchez... Ne faites rien que cela.

7. Faire le tour des " popotes ". Passez chez le boulanger, le fleuriste, etc. pour papoter. Entrez au bistrot pour vérifier si vous retrouvez des voisins afin de discuter un instant, de vos soucis ou non. L'intérêt : se connecter avec des gens sympas et d'un autre univers.

En arrivant à la maison

8. Mettre son smartphone à la " niche ". Débrancher cette " laisse électronique " ne suffit pas, surtout si vous gardez l'appareil en poche chez vous. Pour ne pas être tenté de l'ouvrir à des heures indues, trouvez lui sa place à la maison. Mon mari, dirigeant associé d'une SSII, le dépose systématiquement avec ses clés sur le meuble d'entrée près de la porte dès qu'il arrive. Cet objet est enfin éjecté des pièces à vivre et à dormir.

9. Exécuter des tâches simples. Certains déboulent chez eux en disant juste " bonjour " avant de se ruer sur une action concrète qui dure 5 à 10 minutes : rempoter une plante, réparer un objet, accrocher une photo, faire la vaisselle, etc. Leurs mains sont alors occupées. Ils brisent la ronde infernale de leurs idées noires pour se concentrer sur des choses physiques.

10. Minuter son temps de parole " boulot ". L'idéal, c'est de ne jamais parler de son travail en famille. Pas évident, mais vous pouvez y aller progressivement avec le secours de votre conjoint. Tel ce manager miné par la fermeture de sa concession d'automobiles de luxe. Tous les soirs, s'engluant dans ses problèmes, il livrait ses états d'âme à sa femme. Et un jour, il décida de se contraindre à limiter ce temps de la plainte et des peurs. Il utilisa son minuteur de cuisine, le calant sur 10 minutes. Puis il passa à 5 minutes. Et rapidement il n'eut plus eu besoin de se chronométrer. Il avait intériorisé la durée du délai fixé.

Propos recueillis par Marie-Madeleine Sève pour LEntreprise.com 

 

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1 octobre 2012 1 01 /10 /octobre /2012 10:32

Urgences : comment ne pas se laisser déborder ?

Dans l’entreprise, tout le monde est confronté à l’urgence. Est-ce une raison pour courir encore plus vite et risquer le “burn out” ? Car il existe des solutions efficaces pour résister. Partant pour oser ?

 

1. Distinguer l’urgence réelle et la représentation que je m’en fais

 

D’abord, c’est quoi, une urgence ? “C’est une tâche importante qui doit être faite dans une échéance brève, définit Nadine Fleiszman, consultante en management (1). Par exemple : ‘La réponse à l’appel d’offres doit être postée avant ce soir.’

 

À côté, il y a des missions qui ne sont pas urgentes en elles-mêmes, mais qui le deviennent parce que quelqu’un l’a décrété, nuance la consultante. Ainsi, certains managers confient des dossiers en disant : ‘J’en ai besoin rapidement.’ À vous de poser la question : ‘Pour quelle date exactement ?’ Si on vous répond : ‘Cela doit partir au courrier de 15 heures’, c’est clair. Mais peut-être que cela peut-il attendre la semaine suivante ?

 

Poser la question – et obtenir une réponse – c’est vous donner la possibilité de vous organiser et de gérer vos priorités.”

 

2. Trier l’urgent de l’important

 

Suis-je bien organisé ? Ai-je une idée claire de mes priorités, au regard des objectifs et de la stratégie de l’entreprise ? Ai-je un outil efficace pour fixer ces priorités ? Ce qui est prioritaire, ce sont les tâches urgentes et importantes, à traiter soi-même et sans délai.

 

Les tâches importantes, mais non urgentes, doivent être programmées, faute de quoi elles deviendront elles-mêmes des urgences. Les tâches urgentes, mais non importantes, viennent ensuite : peut-on les déléguer ? À qui ? En dernier, les tâches non importantes et non urgentes : quel sort leur réserver ? Les déléguer… ou peut-être les supprimer ?

 

3. Gérer son agenda

 

Une fois ces priorités fixées, il s’agit de les programmer dans son agenda sur une semaine. Attention, il est indispensable : conserver des plages de temps libres pour traiter les imprévus. “Au moins 20 à 30 % de votre temps”, conseille le coach Stéphane Einhorn. Cela vous semble énorme ? Loin de là !

 

Dans votre agenda, prévoyez aussi les plages de consultation de votre messagerie, outil chronophage entre tous. “Il faut se donner une discipline stricte sur ce sujet, insiste Nadine Fleiszman. Débrancher l’alerte de messagerie et se donner une plage déterminée (avec un début et une fin) pour consulter les messages. Cela vous semble impraticable ? Et si vous essayiez, malgré tout ?”

 

4. Savoir dire non

 

Si vous n’arrivez pas à faire baisser la pression de l’urgence, questionnez-vous : n’est-il pas temps de lâcher prise sur votre infaillibilité ? C’est normal d’avoir des limites et de les exposer à ses supérieurs… et à ses collaborateurs.

 

Dire non pour alerter.

Dire non, c’est toujours difficile pour ceux qui pensent qu’un refus va décevoir leur chef. Mais tout dépend du “non”. À partir du moment où l’on est clair sur sa charge de travail et les priorités de son équipe, c’est plus facile. “Dire non, ce n’est pas dire non, mais alerter sur les conséquences négatives potentielles d’un ‘oui’, remarque Stéphane Einhorn : ‘Si je traite en priorité ce dossier, cela signifie que je ne pourrai pas rendre à temps le dossier Y’. C’est une question de négociation.”

 

Disponible, pas à disposition.

Il en va de même avec votre équipe. Un manager doit être disponible pour ses collaborateurs. Mais est-ce une raison pour se laisser déranger à n’importe quel moment pour répondre à des questions non urgentes ? “C’est au manager de fixer les règles du jeu, indique Nadine Fleiszman : dans quel cas le solliciter, à quels moments… et de recadrer (gentiment) les collaborateurs qui débordent. À condition d’assumer que vos collaborateurs peuvent très bien se débrouiller sans vous”, pointe la consultante. “Disponible” ou “à disposition”, il y a une différence.

 

5. Se poser LA bonne question

 

Et si l’urgence venait aussi un peu de vous ? “Certaines personnes se mettent la pression toutes seules, parce que dans leur esprit, être rapide et réactif, c’est être professionnel, pointe Nadine Fleiszman. Mais cela, c’est juste une croyance.”

 

Reprendre le contrôle de ses actes. Quand on sent monter la pression, il faut commencer par se poser une question simple : “Quelqu’un m’a-t-il demandé de finir ce rapport avant 14 heures ?” Si la réponse est oui, il faut s’exécuter.

 

Mais si personne ne vous a rien demandé… Est-ce si important pour vous de terminer à 14 heures ? Peut-être vous sentirez-vous mieux ainsi ? C’est une raison valable en soi. Mais si vous n’avez pas vraiment de réponse pertinente à cette question, cela vaut le coup de lever le pied. “L’important, c’est de reprendre le contrôle de ses actes, souligne Nadine Fleiszman. Si je veux travailler vite parce que je me sentirai mieux, c’est un choix. Faire une chose parce qu’on l’a décidé ou parce qu’on s’y sent obligé, cela n’a rien à voir !”

Marie-Pierre Nogues-Ledru

http://www.pourseformer.fr/

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