Féliciter, témoigner à l'autre notre estime ou exprimer que l'on prend part à la joie que lui causent un succès, un événement agréable, quoi de plus naturel ?

Pourtant, force est de constater que les mots peinent parfois à s'imposer à nous pour formuler notre contentement à l'égard de la réalisation, de la qualité pourtant reconnue.

Peut-être parce que notre observation est fugace, déjà passée à autre chose avant d'avoir été formulée. Ou bien l'on craint de créer chez l'autre un renflement de l'égo qui le rendrait suffisant ou plus exigeant.

« La pudeur sied bien à tout le monde ; mais il faut savoir la vaincre et jamais la perdre. » Montesquieu  

Mais parfois, la difficulté à féliciter est l'expression d'une pudeur.

« Si mon chef ne me fait jamais de compliments, ce n'est pas forcément par absence de regard ou de reconnaissance…mais par réserve, discrétion, bienséance ».

Pourquoi pas ?

Une manifestation de la pudeur est la propension à se retenir de relever quelque chose qui concerne la personnalité, la façon d'être. Elle est une délicatesse.

Dans les relations de travail, elle prend alors la forme d'une distance que l'on installe entre la sphère privée et la sphère professionnelle, une manière de ne pas risquer de « toucher » l'autre.

Eviter de provoquer son malaise et par là-même, le nôtre.

Car si, au XVe et XVIe siècle, féliciter signifie « rendre heureux » ()…jusqu'à la félicité, on est alors dans une presque-intimité. On suscite chez l'autre une émotion, a priori la joie, et l'on en devient aussi le témoin. On sort du terrain d'échange strictement opérationnel pour s'aventurer sur un terrain moins balisé où il y a échange d'émotions. On se livre aussi un peu en montrant que l'on a regardé, évalué, ressenti. Ou l'on s'arroge un droit, l'autorité de juger que quelque chose est « bien » et mérite d'être souligné.

Alors éprouver une retenue à féliciter peut être légitime et il ne s'agit pas d'user du compliment comme de la recette-miracle du bonheur au travail -l'excès en la matière n'aurait pas l'effet voulu !- mais de tenter, parfois, un pas vers une remarque sincère qui dévoile que l'autre est bien là pour nous !

Valérie Bergère pour

Mal être, épuisement professionnel, stress, violences envers les autres (et soi-même), conflits… Derrière ces symptômes ou pathologies se cache une histoire individuelle et collective dans le milieu de travail.

En tant que psychologue du travail, je suis bien sûr confrontée à ces récits d’histoires de vie au travail. Les personnes qui viennent me voir sont souvent déjà en « fin de course », ayant dépassé le « point de non retour »… (en arrêt longue durée, en dépression depuis plusieurs mois, en processus d’inaptitude…). Les issues possibles dans ce type de situations sont alors très réduites et la reconstruction personnelle longue.

Ces personnes en souffrance à cause de leur travail, ont vécu des événements professionnels difficiles auxquels s’ajoute une situation d’isolement. L’isolement professionnel et relationnel (mise au « placard », retrait des principales missions, disparition des pauses avec les collègues, des espaces de discussion…) est un facteur essentiel dans la descente vers une situation d’impasse menant parfois à une décompensation violente (ce que couramment on appelle le « pétage de plomb ») en milieu professionnel.

Le travail est bien une activité sociale. Notre production ou service s’adresse à l’autre en tant que client, collègue, confrère, patient, compagnon… On comprend aisément que la relation aux collègues, la possibilité de s’exprimer à propos de son mal être avec les autres salariés est un facteur crucial dans la faculté des individus à supporter ou non la situation de travail. Le soutien social au travail est un élément indissociable du bien être au travail.

En témoigne, cette étude récente de BVA pour son Observatoire du Travail ¹ qui place les collègues de travail au premier rang des ressources dans la résolution des problèmes au travail. Cette étude va même plus loin dans la démonstration puisque les relations avec les collègues de travail constituent le premier critère de satisfaction au travail devant le contenu même du travail. La vie professionnelle est donc un espace social, d’échange, de construction de soi et de reconnaissance, essentiel pour chacun de nous.

Les discussions autour de la machine à café, les réunions d’expression des salariés, la porte ouverte d’un bureau, les discussions informelles autour d’une difficulté sont autant de possibilités données à chacun de s’exprimer sur le champ du travail et de ses à côtés. « Craquer » au travail n’est pas résultante d’un facteur ou événement unique, c’est une situation globale, une histoire souvent longue émaillée d’événements qui renforcent le sentiment d’impuissance et d’enfermement de l’individu.

La santé au travail est donc l’affaire de tous médecins, dirigeants, managers et salariés. La prévention des risques psychosociaux n’est pas seulement une obligation légale, elle est dans notre quotidien de travail une philosophie de la vigilance et de l’ouverture à la souffrance de l’autre autant qu’à notre propre souffrance.

Posté par Carole Micorek

Psychologue du Travail et consultante. Spécialisée dans le "Développement de la personne au travail."

Maintenir la motivation et l’implication de ses collaborateurs est autant un enjeu de rationalité économique – préserver au maximum le potentiel de production de l’entreprise et éviter la paralysie – qu’un besoin subjectif : à travers le dynamisme et le comportement positif de ses collaborateurs, le chef d’entreprise puise des ressources précieuses pour galvaniser son énergie et nourrir sa propre motivation.

1. Repérez les signes de démotivation chez vos collaborateurs.

Le meilleur indicateur est sans doute plus la fréquence des pauses que leur durée: la multiplication de pauses café ou cigarette trahit une baisse d’assiduité, de concentration, corrélée souvent à une baisse objective du plan de charge. Un autre indicateur de démotivation est la répétition de manifestations d’humeur, de mauvaise volonté, de railleries, entre salariés comme vis-à-vis de l’encadrement.

2. Prévenez les risques de démotivation, ou anticipez-les.

Certains événements de la vie de l’entreprise seront à coup sûr démoralisants et déstabilisants : mesure de licenciement, départ effectif de collaborateurs licenciés, non-reconduction d’un gros contrat stratégique… Ils doivent vous inciter à accroître votre présence auprès des équipes, à donner des marques d’attention, à prendre la parole pour expliquer votre décision, et entendre en retour les questionnements de vos collaborateurs, leurs angoisses. Ces derniers doivent sentir qu’ils existent à vos yeux. Même s’il n’est pas toujours facile d’aller affronter leur regard, ne laissez pas la distance s’installer entre vous.

3. Comblez au maximum les vides d’activité, en répartissant le plus équitablement possible les missions et les tâches, en multipliant les projets transverses, qui favorisent les synergies de groupe. L’enjeu est d’occuper intelligemment vos collaborateurs, afin que le climat social ne se dégrade pas et que personne ne voit ses compétences s’amoindrir.

4. Appuyez-vous sur quelques piliers de l’entreprise pour faire passer des messages, inspirer des attitudes, maintenir une dynamique de groupe. Ayez toutefois à l’esprit que certains collaborateurs fiables et mobilisateurs en période d’activité normale peuvent être complètement déstabilisés en période de crise, quand d’autres peuvent au contraire s’y révéler, faire preuve d’une combativité exemplaire.

5. Faites preuve de souplesse et de compréhension dans votre management.

Face aux angoisses suscitées par la crise, il est légitime que les salariés aspirent à se retrouver, à partager leurs inquiétudes, au sein même de l’espace de travail. Ces temps d’échange sont précieux pour entretenir un lien et une conscience du collectif. Néanmoins, passé le temps de la stupeur, les équipes ne doivent pas rester captives de leur morosité et doivent savoir se remettre au travail. À charge pour vous de les y inciter avec justesse et fermeté.

Lorsque vos collaborateurs multiplient les pauses, à fréquence de plus en plus rapprochée.

Le management des équipes en période de crise doit être une combinaison équilibrée de fermeté et de compréhension, afin de responsabiliser chacun sans provoquer d’inutiles tensions. La motivation dans l’entreprise est un cercle vertueux, l’attitude du chef d’entreprise influençant celle des collaborateurs, et inversement.

 Publié par Nicolas Doucerain