Qu’on les aime ou pas, les films «La planète des singes» ouvrent une réflexion sur la notion de pouvoir, et plus particulièrement celle de leadership. Ce n’est pas pour rien que le protagoniste principal s’appelle César.

Dans le premier film de la planète des singes, avec Charlton Eston, le chef des primates est un singe puissant qui effraye ses subordonnés et n’hésite pas à les maltraiter. Son leadership est proche de la dictature militaire. Le leader est présenté comme impitoyable et violent. Sa principale qualité : il fait peur.

Le dernier film, «La planète des singe, les origines» se démarque par une vision du leadership tout à fait différente au travers de César, son héros bipède.

LEÇON N°1 LA DETERMINATION

C’est lorsqu’il est enfermé dans une prison avec ses congénères que César trouve sa motivation. Se libérer mais aussi libérer tous les autres singes du joug humain. Une fois son objectif trouvé, il s’y tient et n’en change pas, au risque de tout perdre. Les obstacles sont nombreux. Le désintérêt, la bêtise et la méchanceté des singes les plus rustres. Les moqueries et les passages à tabac. Mais aussi l’attitude défaitiste et résignée des singes les plus évolués (l’orang outan) qui ne voient pas d’issue possible.

LEÇON N°2 L’EMPATHIE

Cette capacité à comprendre les autres de l’intérieur va permettre à César de débloquer les pires situations. Ainsi il est le seul à comprendre le puissant gorille et de s’en faire un allié indéfectible.

Son empathie va lui permettre de communiquer efficacement et de motiver ses confrères bipèdes à le suivre dans ses projets.

LEÇON N°3 UN ESPRIT REBELLE

César n’hésite pas à remettre en question l’ordre établit quitte à choquer et à déplaire. Il avance, malgré les conseils du vieil orang outan qui lui glisse judicieusement «attention, les humains n’aiment pas les singes intelligents». Les leaders nouvelle génération n’hésitent pas à briser les tabous. Ainsi Steve Jobs a su imposer l’iTunes Music Store, luttant contre les privilèges des majors.

LEÇON N°4 UNE VISION PARTAGÉE

Dans sa prison César est porté par une vision. Comment la partager ? Pas de slide powerpoint, pas de mail, pas de rétroprojecteur… Alors César embarque ses troupes et les fait monter tout en haut d’une tour GSM. De là, il leur montre la ville et au delà la forêt, leur but ultime. Sa vision tient en une image.

LEÇON N°5 RENFORCER LA COHÉSION D’ÉQUIPE

Caesar s’attache à conquérir la confiance de ses congénères. Il veut renforcer les liens entre eux. Il partage un paquet de biscuits. Mais il ne donne pas lui même les gâteaux. Il trône au milieu de la pièce pendant qu’il fait faire la distribution par leur ancien chef. Ces gâteaux sont un espèce de team building. Caesar l’explique lui-même à l’orang outan qui lui demande la signification de son acte « un singe seul est faible, ensemble, c’est une force». Basique ? Peut être mais cela va à l’encontre de bon nombre de politiques de management qui visent à créer le maximum de concurrence en interne, entre les services et même entre les salariés.

De façon un peu schématique et caricaturale, César symbolise le leader d’aujourd’hui qui n’a rien à voir avec celui d’hier, qui s’appuyait sur le pouvoir hiérarchique brut. Les patrons habitués aux hurlements et aux gesticulations en tous genre peuvent garder leurs postillons. Est-ce l’annonce d’une nouvelle génération de leader qui sauraient imposer le respect sans violence, et motiver les collaborateurs par des moyens beaucoup plus puissants que la peur ? Espérons le. En attendant, vous pourriez me passer une banane s’il vous plait ?

Marie-Dominique Bonardi
Directrice, InVISIBLE Image Communication de l'Innovation
France

Accompagner le changement, c’est capitaliser sur son expérience à l’instant présent; le changement, c’est la mobilité, c’est la vie, parfois la survie de l’entreprise… Définition d’un acte vital :

Aucune situation, aucun état n’est figé et nous en avons tous l’expérience…

… nous avons changé d’école, d’équipe de foot, de statut, de métier, nous avons vécu le mariage, le divorce ou la perte d’une personne chère. Nous avons tous conscience que ces changements ont bien eu lieu à un moment donné de notre vie, mais en revanche, nous ne savons ni quand ni comment nous avons réussi les adaptations nécessaires qui se sont opérées en nous pour nous permettre de nous ajuster face à toutes ces nouvelles situations.

 

Tous les jours des choses changent dans notre environnement…

… les choses mesurables comme l’érosion d’une falaise et les choses plus difficiles à quantifier ou définir avec précision sur le court terme comme le vieillissement du corps ou l’évolution des mentalités. Pire encore, nous même et nos entreprises avons du accepter l’évolution foudroyante du marché et de la concurrence : en l’espace de quelques trente années, nous sommes passés d’un marché national à un marché européen et à l’heure où je vous parle, nous sommes en plein cœur d’un marché qui se qualifie lui-même de mondial. Les entreprises qui n’avaient pas anticipé ce changement ont été, pour une grande partie d’entre elles, emportées par la vague des disparitions.

Il est bien sûr difficile d’anticiper les changements. Nous ne sommes pas tous devins et nous n’avons pas tous accès aux mêmes informations pour les anticiper. Mais nous pouvons facilement, en revanche, prendre conscience d’un fait qui se vérifie depuis la nuit des temps : tout change, tout le temps.

Dès lors, prendre une attitude figée revient à résister au changement. Mais nous savons bien qui gagnera cette manche, et finalement, le match. Alors plutôt que de résister, faisons comme ces architectes qui, ayant finalement compris que les séismes créent des changements catastrophiques ont décidé de construire des immeubles capables de s’adapter et, en tous cas, de résister le temps que les occupants prennent conscience du danger et décident de quitter les lieux pour s’installer ailleurs.

 

Mais aujourd’hui, s’adapter n’est plus suffisant…

…il faut se préparer en permanence pour accueillir le changement et, mieux encore, l’accompagner.

Selon Paul Watzlawick, fondateur de l’école de Palo-Alto, en Californie, il y a deux niveaux de changement :

1. le premier consiste à appuyer sur l’accélérateur ce qui revient à augmenter la vitesse…

2. … et le deuxième, qui consiste à intervenir sur le levier de vitesse de la voiture, ce qui la fera passer à un niveau supérieur de puissance.

Face à une côte à monter, le fait d’augmenter simplement la vitesse risque de mener à l’étouffement du moteur en sous régime, alors que le fait de modifier le régime du moteur permettra d’atteindre le sommet.

 

Einstein disait : « le fou est celui qui croit

qu’en faisant plus de la même chose,

il obtiendra autre chose que plus du même résultat ».

 

Le ‘Manager’ du changement…

… Force est de constater que de nos jours, l’autorité d’un manager se mesure à sa capacité d’influencer des comportements de coopération grâce à ses qualités de souplesse sur les moyens, de directivité sur l’objectif à atteindre et surtout, grâce à l’ampleur de son développement personnel.

C’est la personnalité même du manager qui constitue son meilleur outil de travail. Autrement dit, son efficacité repose avant tout sur sa capacité à utiliser ses propres ressources ce qui revient à dire qu’en fait, il s’agit de développer ses propres capacités en même temps que celles de ses collaborateurs.

C’est ainsi que son rôle revient à les orienter vers la découverte de leurs propres capacités à accepter le changement, qu’il soit au niveau de leurs comportements, de leur mode de fonctionnement ou encore de leur environnement de travail.

Et par-delà toute autre considération, il aura présent à l’esprit que ce ne sont pas tant les réformes qui bloquent une situation mais plutôt les méthodes utilisées pour les mettre en place.

 

 

Publié par Jean-Claude Grunlerle 22 mai à 9 h 00 mn - Coaching, Entreprise

 

L’étude sur les pénuries de Talents 2012 confirme des tendances. Elle surprend aussi sur bien des points ; on remarque par exemple que, malgré le haut niveau du chômage en Europe, près d’un tiers des employeurs du Vieux Continent déplorent un manque de candidats.

Plusieurs raisons peuvent expliquer l’importance de ce phénomène, parmi lesquelles une forme d’autocensure : ne remplissant pas tous les « pré-requis », des Talents s’abstiennent de postuler. Une attitude qui peut se comprendre puisque seuls 9% des employeurs croiront dans leur potentiel pour surmonter l’insuffisance de leurs qualifications – diplômes et expérience.

La formation, option privilégiée des employeurs confrontés aux pénuries

En effet, plutôt que de s’aventurer vers des contrées moins connues, les entreprises de France, d’Europe comme du monde entier plébiscitent la formation de leurs salariés pour faire face aux pénuries. Parmi les autres parades déployées en Europe, on remarque que :

§  seuls 9% des employeurs élargissent leurs recherches à l’étranger – une proportion plus faible que dans le reste du monde qui explique que la Commission européenne chercheàladévelopper ;

§  la même proportion (9%) s’ouvre à des candidats ne possédant pas les compétences requises mais disposant du potentielpourlesacquérir(« profils modulables ») ;

§  seulement 6% des employeurs établissent des partenariatsavecdesétablissementsd’enseignement pour mettre au point des programmes mieux adaptés à leurs besoins.

La pénurie, nouvelle norme de la vie des entreprises ?

Cet heureux élan pour la formation ne peut toutefois occulter la plus grande surprise de l’étude : le nombre d’employeurs négligeant les conséquences des vacances de postes sur leur activité. Dans le monde, 56% des employeurs confrontés aux pénuries pensent que celles-ci n’auront pas, ou peu, de conséquences pour leurs principaux partenaires (clients, actionnaires, salariés), soit une explosion de + 20 points en un an. En Europe, ils sont encore plus nombreux : 61%, dont les 2/3 estiment même que ces difficultés n’auront pas le moindre impact.

Un court-termisme dangereux pour la viabilité des entreprises

Les employeurs se seraient-ils déjà habitués à contourner les complexités de la de gestion des talents ? Quelles que soient leurs motivations, on peut se demander si les partenaires des entreprises continueront à fermer les yeux sur les difficultés de services et de performances liées aux manques de compétences. Surtout, si ce « court-termisme » peut se comprendre à notre époque d’incertitudes économiques, il risque de pénaliser fortement les entreprises à l’EredesTalents – qui voit le capital humain devenir le premiermoteurdelacroissance.

Dans ce nouvel écosystème, où le potentiel de croissance des nouvelles technologies paraîtimmense mais où le « skills mismatch » s’aggrave alors que les budgets sont contraints, la rapiditédestransformations pourrait pénaliser nombre d’entreprises qui n’auront pas su anticiper la reprise en mettant en oeuvre des stratégiesderecrutementglobales étroitement intégrées à leur stratégie d’entreprise.

Femmes, jeunes, talents étrangers, « outsiders », seniors : miser sur les Talents inexploités

A plus court terme, face aux pénuries, il semble indispensable de miser sur le potentiel des candidats et de puiser dans les viviers de talents inexploités (femmes, jeunes, seniors, talents étrangers, “outsiders”…). Dans ce but, des stratégies très localisées et innovantes paraissent nécessaire.

Sur un horizon plus lointain que les difficultés budgétaires tendent parfois à occulter, n’oublions pas non plus les gisements d’efficacité de la gestiondesemploisetdescompétences représentés par le websocial et, plus largement, le numérique – notamment dans la formation initiale ou continue.

L’infographie de ce mercredi est une « Talent Heat Map », réalisée par ManpowerGroup. Elle présente les points les plus « chauds » des pénuries de Talents dans le monde.

« Des managers sous tension.  

Des « 18-24 ans » et « plus de 55 ans » qui « s’accrochent » à leur emploi.

Des salariés fiers mais démotivés par leur travail ; »

Tel est le constat que nous révèle le dernier Baromètre Ipsos/Edenred 2012 publié le 3 avril dernier. Selon cette étude quelques-uns des enjeux majeurs sont de «promouvoir le mieux vivre en entreprise » et de « redonner confiance à titre individuel et collectif ».

Selon David Maxfield, Docteur en Psychologie de Stanford University (USA) et Vice-Président Recherche et Développement de Vital Smarts, ces problématiques d’engagement au travail sont en réalité des problèmes d’influence. Influence sur le sens qu’un salarié accorde à son travail et influence sur la capacité d’impacter et d’aller au-delà de ce qui est normalement attendu de lui dans son rôle.

Un salarié doit pouvoir regarder le résultat accompli et se dire qu’il s’agissait de quelque chose qui en valait la peine. Accomplir un résultat devient alors une mission dont il est possible de tirer une réelle fierté, un sentiment d’accomplissement individuel et collectif.

Il s’agit là de la capacité d’action dont dispose un salarié, de la possibilité qu’il a dans son travail de faire la différence pour lui, pour son équipe, pour son entreprise, pour les clients.

Le salarié cherche du sens et de la capacité d’action sur les 4 fondamentaux suivants :

1. Les clients : ce que je fais est utile aux clients et apporte quelque chose à la société en général. J’apporte quelque chose et j’impacte sur quelque chose qui compte.
2. La mission : les missions qui me sont confiées, les taches que je réalise me donnent du plaisir en tant que tel. J’aime ce que je fais
3. L’entreprise/l’équipe : J’ai une vie sociale/des amis, j’ai le sentiment d’appartenir à l’entreprise et à une équipe. Si je me dépasse au travail, c’est pour mes collègues, mes amis.
4. Le développement : Mon travail me permet de devenir celui ou celle que je rêve d’être, de progresser et de me développer. Je me réalise

Pour promouvoir le mieux-vivre en entreprise et redonner confiance il vous faut donc agir sur les 2 axes que nous venons de voir : Le Sens et la Capacité d’Action.

Voici quelques pistes que nous vous invitons à explorer :

Découvrez dix conseils pour désigner son second :

1- N'attendez pas le pépin de santé, l'ultimatum de la part de votre conjoint ou un échec économique pour songer à vous entourer.

2- Déterminez précisément les tâches que vous souhaitez déléguer et celles que vous voulez impérieusement conserver.

3- Si vous ne pouvez vivre qu'en réglant tous les détails vous-même, un numéro deux ne vous servira à rien.

4- Ne recherchez pas un " clone ", qui sera toujours d'accord avec vous. La collaboration ne vous apporterait aucune stimulation.

5- Faites appel à quelqu'un dont les talents complètent les vôtres. Autant faire entrer des compétences nouvelles dans l'entreprise.

6- Prévenez vos collaborateurs de l'arrivée du petit nouveau le plus tôt possible, mais à condition que le nouvel organigramme soit clairement défini.

7- Demandez à vos équipes d'être patientes avec un numéro deux venu de l'extérieur. Mais ne vous contentez pas de cela. Prenez le temps de remédier au plus tôt à d'éventuelles frictions.

8- Mettez en place des systèmes d'information transparents où chacun pourra aller puiser sans passer nécessairement par le patron.

9- Faites-lui confiance. Ne vérifiez pas tout ce qu'il fait.

10- Ce qu'il vous faut, est-ce bien un numéro deux, ou une réorganisation instituant un fonctionnement plus collaboratif ? Posez-vous au moins une fois la question.

Tout comme le choix d'un premier ministre, choisir son bras droit, c'est un vrai stress pour certains managers. Récompense-t-on un collaborateur pour sa fidélité, cherche-t-on de nouvelles compétences en externe ? Est-on prêt...

Dur dur de choisir son numéro deux !

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